Warme overdracht in publieke dienstverlening

Vorige week was de Dag van de Publieke Dienstverlening. Kamerleden gingen met uitvoeringsorganisaties en beleidsambtenaren in gesprek om te kijken hoe de publieke dienstverlening verbeterd kan worden. Aan de vooravond presenteerden UWV en SVB hun knelpuntenbrieven. Die brieven bevatten knelpunten in wet- en regelgeving voor menselijke maat en eenvoud in publieke dienstverlening en voorgestelde oplossingen. De knelpunten zijn concreet beschreven, maar de oplossingen bieden nog weinig perspectief.

Knelpunten worden onder andere veroorzaakt door complexiteit en onbegrijpelijkheid van regelgeving, wetgeving die bedoeling niet ondersteunt en wet- en regelgeving die mensen (onevenredig) zwaar raakt in hun inkomenssituatie.

Regelgeving die mensen raakt in hun inkomenssituatie betreft bijvoorbeeld de brutering van een vordering na jaarovergang. UWV betaalt het nettobedrag van een uitkering uit aan een uitkeringsgerechtigde en draagt de loonheffing over de uitkering namens de uitkeringsgerechtigde af aan de Belastingdienst. Als later blijkt dat de uitkering (deels) onterecht is uitgekeerd, dan is UWV verplicht deze uitkering volledig terug te vorderen. In een lopend jaar kan UWV het nettobedrag terugvorderen bij  de cliënt en de afgedragen loonheffing terughalen bij de Belastingdienst. Bij het passeren van de jaargrens vordert UWV het brutobedrag terug bij de cliënt. Dat bedrag is hoger dan de teveel ontvangen (netto) uitkering die een cliënt heeft ontvangen en kan mensen in financiële problemen brengen. Het verschil moeten cliënten zelf terugvragen bij de belastingdienst. Een werkgroep met deelname vanuit SZW, UWV, Financiën en Belastingdienst bekijkt de mogelijkheid om ook in een later jaar netto te kunnen terugbetalen.

In hun brieven maken SVB en UWV zich ook zorgen over burgers die hun weg moeten vinden in twee regelingen in verschillende stelsels, bij twee uitvoerders. Dat moet volgens SVB beter en eenvoudiger. UWV pleit voor warme overdracht om te kunnen voldoen aan de hulpvraag van mensen. Jongeren met een psychische of lichamelijke beperking die aankloppen bij UWV voor een Wajong-uitkering mag UWV bijvoorbeeld niet helpen als zij nog kunnen participeren op de arbeidsmarkt. Zij komen dan nog wel in aanmerking voor een bijstandsuitkering, maar daarvoor moeten zij zich zelf bij de gemeente melden. UWV kan niet zorgen voor een ‘warme overdracht’ naar andere dienstverleners omdat persoonsgegevens, zoals namen en bsn-nummers, vanwege privacyregels niet  gedeeld mogen worden.

Warme overdracht wordt veelvuldig toegepast in de zorg, bijvoorbeeld om te zorgen dat de overgang van het ziekenhuis naar thuis met ondersteuning van de thuiszorg soepel verloopt. De overdracht gaat in samenspraak, met verplaatsen in elkaars situatie en vergt persoonlijk maatwerk om de overdracht van zorg zo zorgvuldig mogelijk te laten verlopen.

Leveren van maatwerk is niet de sterkste kant van uitvoeringsorganisaties zoals de Belastingdienst, SVB en UWV die resp. 9,5 miljoen, 5,7 miljoen en 1,2 mensen gelijkwaardig en rechtmatig moeten behandelen. Zij kunnen beter prioriteit geven aan andere oplossingen, zoals het voorkomen van overdracht. Als UWV en de Belastingdienst de interne verrekening van de loonheffing na jaarovergang onderling regelen hoeven cliënten daarvoor niet meer bij de Belastingdienst aan te kloppen. Uitvoeringsorganisaties kunnen zelf ook veel knelpunten oplossen door de communicatie naar burgers te verbeteren. Die communicatie moet bij voorkeur persoonlijk, relevant en tijdig zijn en zo nodig worden voorzien van een advies op maat met verwijzing naar een andere dienstverlener.  

Maatwerkplaats

“De overheid moet allereerst het werk goed doen. Steeds vaker horen we dat de overheid dan meer maatwerk moet bieden. Maar maatwerk is geen oplossing voor slecht beleid.” Schrijft de Nationale Ombudsman in haar jaarverslag ‘De burger kan niet wachten’. De ombudsman roept op beleid en uitvoering te ontwerpen vanuit het perspectief van de burger.

Gelijke behandeling is door de jaren heen consequent het uitgangspunt geweest bij ontwikkeling van beleid uit het oogpunt van rechtmatigheid. Dat was ook het geval bij de opbouw van de verzorgingsstaat na de Tweede Wereldoorlog. Er moesten massaal nieuwe voorzieningen worden opgetuigd, waarbij geen rekening kon worden gehouden met verschillen tussen mensen. Vanaf de tachtiger jaren werd gelijke behandeling door de intrede van automatisering ook nog doorgetrokken in de uitvoering van het overheidsbeleid. Uitvoeringsprocessen werden verregaand gestandaardiseerd. Overheidspersoneel werd vervangen door ICT. Door nadruk op gelijkheid en efficiency verdween een deel van de menselijke maat. Burgers konden daardoor soms buiten hun schuld in de problemen komen en worden vermalen in de overheidsbureaucratie.

Uitkeringsinstanties erkennen dat handelen vanuit de wet kan leiden tot schrijnende gevallen. Mensen raken verstrikt in onbegrijpelijke regels, die moeilijk zijn na te komen. Maar burgers kunnen ook slachtoffer worden van fouten in de uitvoering of langs elkaar heen werkende overheidsafdelingen. Bij UWV groeide daarom de behoefte aan maatwerk om een oplossing te kunnen bieden aan burgers die tussen wal en schip dreigen te raken. Medewerkers van UWV kunnen schrijnende gevallen aanmelden voor heroverweging van individuele cases in de maatwerkplaats, waarin verschillende disciplines worden betrokken. De maatwerkplaats zoekt naar een (structurele) oplossing voor de burger voor inkomenszekerheid en participatie in de maatschappij. Zij doet dit door de case vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Naast het randvoorwaardelijke juridisch perspectief wordt ook gekeken naar het maatschappelijk- en het economisch perspectief.

Sinds de oprichting van de Maatwerkplaats twee jaar geleden zijn door UWV ruim 400 individuele cases afgehandeld, waaronder de case van Henk van Loon. Henk verliest zijn baan als accountmanager in de schoenenbranche en komt in de WW. Een maand later belandt hij in de Ziektewet nadat hij is getroffen door een hartinfarct. Tijdens zijn revalidatieperiode wordt Henk benaderd voor een nieuwe baan als coach van hypotheekadviseurs. Zijn werkgever zou daarbij in aanmerking komen voor loonkostenvoordeel omdat Henk behoort tot de doelgroep: komend uit de WW en ouder dan 56 jaar. Henk accepteert de baan, maar slaat daarbij een cruciale stap over waardoor de werkgever het recht op loonkostenvoordeel verliest. Komend vanuit de WW had Henk zich eerst beter moeten melden. Een dag later had hij, komend vanuit de WW, zijn nieuwe baan kunnen melden. De maatwerkplaats besluit hem deze vormfout te vergeven en voor Henk maatwerk toe te passen. Daarbij wordt afgewogen dat Henk op zijn 58ste moeilijk aan de slag zou kunnen komen en dat hij bij verlies van zijn nieuwe baan weer in de WW zou belanden. Daarom besluit UWV het loonkostenvoordeel alsnog toe te kennen.

De cases van UWV’s maatwerkplaats illustreren hoe complexe regelgeving leidt tot onvermogen bij burgers en fouten in de uitvoering. Socialezekerheidswetgeving kan uitkeringsgerechtigden onevenredig hard raken in hun inkomenssituatie. Dit zijn exact de knelpunten die UWV vorig jaar benoemde in haar knelpuntenbrief. Wetgeving ondersteunt de happy flow zonder veel problemen, maar UWV-medewerkers hebben aanvullend behoefte aan meer beslisruimte om complexe zaken op te lossen. Maatwerk is geen oplossing voor slecht beleid, maar nieuw beleid zou meer ruimte moeten bieden voor maatwerk om kwetsbare burgers te helpen.

Klanten, burgers en cliënten

Stel je wordt werkloos. Ga je dan op zoek naar een winkel om daar als klant te worden geholpen aan een uitkering? In de praktijk is dat namelijk een winkel die veel informatie vraagt van haar klanten en daarna minimaal vier weken uittrekt om te bepalen of je de uitkering kunt krijgen. De winkel bepaalt of je de dienst mag afnemen. Voor die dienst hoef je niet betalen, integendeel: je ontvangt geld bij de kassa. Daarna ben je dan wel periodiek verplicht informatie te verstrekken. Als de aangeleverde informatie niet volgens de regels van de winkel is, legt die een boete op die kan oplopen tot 100% van het bedrag dat je als klant hebt ontvangen.

Het is duidelijk dat dit geen gewone winkel is en deze klanten bijzondere klanten zijn. Een winkelende klant betaalt voor de geleverde producten of diensten, heeft keuzevrijheid en kan de winkel uitlopen als het product of de dienst niet bevalt. Zo werkt dat binnen de markt, maar niet in relatie tot de overheid. De overheid heeft strikt genomen geen klanten. De dienstverlening door de overheid verschaft niet alleen rechten, maar legt ook verplichtingen op. Ik herinner mij nog goed dat ik als beginnend consultant bij de overheid werd onderwezen: “De overheid heeft geen klanten. De overheid heeft burgers en die hebben rechten en plichten.” Toch spreken overheidsorganisaties vaak over hun klanten. Zo ook UWV op de website: “de divisie Klant en Service is verantwoordelijk voor alle communicatie met onze klanten” en “er zijn verschillende contactvormen tussen UWV en de klant”.

Critici verwerpen het gebruik van het woord ‘klant’ in relatie tot de overheid omdat dit de suggestie wekt dat een burger als klant bij de overheid vergelijkbaar is met een burger als klant van een bedrijf. Die rollen zijn natuurlijk niet hetzelfde. Waar de klant in de markt keuzevrijheid heeft, heeft de klant van de overheid te maken met een overheidsmonopolie. Marcel Hooghout promoveerde in 2010 op het onderwerp klantdenken. In zijn proefschrift ‘De rationaliteit van de klantgerichte overheid’ benoemt hij een aantal kritieken op het klantdenken bij de overheid. Een veel gehoorde kritiek is dat klantdenken juist leidt tot meer ontevreden burgers, omdat er verwachtingen worden gewekt die niet waargemaakt kunnen worden. Andere kritiek is dat klantdenken rechtsongelijkheid bevordert, omdat een individuele behandeling op gespannen voet staat met het gelijkheidsbeginsel.

Om de suggestie van keuzevrijheid te vermijden gebruikt UWV steeds vaker het woord ‘cliënt’ in de communicatie. UWV verkiest ‘cliënt’ boven ‘uitkeringsgerechtigde’ en ‘klant’ voor mensen die te maken hebben met de dienstverlening van UWV. Hoe denken de mensen daar zelf over? Hoe zouden zij zelf het liefst worden genoemd? Ik stelde die vraag via een poll aan mijn twittervolgers: “Stel je bent (tijdelijk) werkloos en ontvangt WW-uitkering van het UWV. Hoe zou jij je relatie met UWV omschrijven?” De uitslag: 79 procent geeft de voorkeur aan uitkeringsgerechtigde, gevolgd door klant met 14 procent en cliënt met 7 procent.

Na het faillissement van mijn werkgever, acht jaar geleden, heb ik kennis gemaakt met de dienstverlening van UWV. De arbeidsbemiddeling heb ik ervaren als zinloze bureaucratie, maar dat is slechts een klein detail in mijn waardering van de dienstverlening. De afhandeling van loongarantie en WW-uitkering heeft mijn verwachtingen overtroffen. Als voormalig uitkeringsgerechtigde waardeer in de dienstverlening van UWV met een score van 9 uit 10.

Work hard, Row hard

Met nostalgie denk ik terug aan mijn mooie tijd bij CMG. Voor de buitenwereld was het wellicht een club consultants in blauw pak met stropdas. De medewerkers zelf waardeerden CMG als een echt mensenbedrijf. Het motto van het voormalige IT-bedrijf was: “Work hard, Play hard”. Wie hard werkt, mag daarnaast ook uitbundig genieten. En dat genieten betrof meer dan alleen borrelen en dineren. Er was ook ruim baan voor sportieve prestaties samen met collega’s. Zo werd het bedrijfsroeien actief gepromote binnen CMG.

Het roeien in ploegverband draait om samenwerking en is ideaal om de teamband tussen collega’s te versterken. Zij leren in de boot met elkaar samen te werken. Deze samenwerking zorgt dat het onderlinge contact tussen verschillende medewerkers uit alle lagen van een bedrijf wordt versterkt. Het roeien is natuurlijk ook een uitdagende teamsport waarbij de roeiers samen een prestatie willen neerzetten. De CMG bedrijfsacht ging in 1991 van start en nam meteen deel aan de nationale bedrijfscompetitie. Roeiers van een bedrijf nemen het daarin tegen elkaar op in een acht met stuurman tijdens vijf verschillende wedstrijden.

De CMG bedrijfsacht roeide vanaf het begin al verdienstelijk mee in de top van de competitie. Door de snelle groei van CMG groeide ook het aantal oud-wedstrijdroeiers dat zich aansloot bij de bedrijfsacht. Zo konden we voor de wedstrijden een sterke ploeg selecteren die meestreed voor de winst in de bedrijvencompetitie. Er werd zelfs een boot aangeschaft voor de bedrijfsacht: een blauw gespoten Empacher acht die de naam CMG1 kreeg. De ploeg roeide internationale wedstrijden in het VK en de VS en was jarenlang in de bedrijvencompetitie onverslaanbaar.

Na de fusie met Logica voer de bedrijfsacht onder de naam LogicaCMG en tenslotte als Logica. Door de vele reorganisaties en ontslagrondes werd het gaandeweg steeds moeizamer een roeiploeg te bemannen. Op het laatst moest de ploeg worden aangevuld met ex-medewerkers en invallers. In 2010 kwam, na twintig mooie jaren, abrupt een einde aan onze bedrijfsacht nadat het bedrijfsroeien binnen Logica was wegbezuinigd. Daarmee kwam nog geen einde aan mijn roeicarrière. Die carrière werd voortgezet bij een roeivereniging.

Je roeit vooruit als je terugkijkt

Bij roeien zit je met je rug naar de vaarrichting van de roeiboot. Dit omdat je daarmee kracht kunt uitoefenen met je benen, rug en armen om de boot vooruit te stuwen. Omdat je altijd met de rug in de vaarrichting zit zie je niet waar je heen gaat, maar waar je bent geweest.

Schrijfster en toegewijd roeister Rebecca Solnit gebruikt in haar boek ‘Hope in the Dark’ de roeisport als een metafoor van hoop:

‘Je hebt de blik op het verleden gericht en beweegt je een onbekende toekomst in. Hoop gaat uit van de veronderstelling dat we niet weten wat er gaat gebeuren en dat er bij onzekerheid ruimte is om te handelen. Wanneer je onzekerheid herkent, erken je dat je de uitkomsten misschien kunt beïnvloeden – jij alleen of jij in overleg met enkele tientallen of enkele miljoenen anderen. Hoop is een omarming van het onbekende en het onkenbare en onderscheidt zich van de zekerheid van zowel optimisten als pessimisten. Optimisten denken dat het allemaal wel goed komt zonder onze betrokkenheid. Pessimisten nemen het tegenovergestelde standpunt in. Voor beiden is het een excuus om niet te handelen. Het is de overtuiging dat wat we doen ertoe doet, ook al zijn hoe en wanneer het er toe doet, wie en wat het kan beïnvloeden, niet dingen die we van tevoren kunnen weten. Misschien kennen we ze daarna ook niet, maar ze zijn toch van belang. De geschiedenis zit vol met mensen wier invloed het grootst was nadat ze er niet meer waren.’

Je roeit vooruit als je terugkijkt. Wat is het doel van vooruitkijkend achteruit roeien? Hoop! Het vertellen van de geschiedenis is onderdeel om mensen te helpen naar een onbekende toekomst te bewegen. Hopen is jezelf aan de toekomst overgeven, en die toewijding aan de toekomst maakt het heden leefbaar.

When IT really matters

Eind vorig jaar publiceerde BZK een tentoonstelling over het informatiseringsbeleid van de overheid. Het geeft een mooi beeld van de beleidsontwikkeling van de overheidsinformatisering in de periode 1985-2021. De bijdrage van pionier en geestelijk vader van het informatiseringsbeleid Bas Brussaard (1930-2008) komt ook aan bod. “Rode draad in de tentoonstelling is dat de overheid moeite heeft om de technologische ontwikkelingen in de markt bij te kunnen houden.” concludeert Jaap Uijlenbroek in zijn inleiding. Het roept bij mij de herinnering op aan de ontwikkeling van markante marktspelers in de afgelopen veertig jaar.

In de tachtiger jaren werd de markt gedomineerd door ICT-bedrijven zoals Volmac, BSO en CMG. Deze bedrijven kenmerken zich door sterke bedrijfscultuur en dominante rol van de oprichter. Zo gold mede-oprichter van Volmac Joop van Oosterom (1937-2016) als een pionier in het professionaliseren van de consultancy-praktijk door standaardisatie van ontwikkelmethode en projectaanpak. Daarnaast introduceerde Van Oosterom maatregelen om het personeel te motiveren door financiële prikkels. Eckart Wintzen (1939-2008) richtte in 1976 BSO op na een managementbuy-out van het Amerikaanse GTE/Information Systems. Wintzen staat bekend als de uitvinder van de filosofie van celdeling, een managementbeleid waarbij het bedrijf wordt opgedeeld in meerdere kleine zelfstandige onderdelen.

Lang voordat Wintzen zijn celdelingsfilosofie lanceerde paste CMG deze constructie vanaf de start in 1964 al toe. Elk CMG-bedrijf had tussen de 60-100 consultants, één algemeen directeur en een integraal verantwoordelijke adjunct-directeur per 10-20 consultants. Als een bedrijf uitgroeide tot meer dan 100 consultants, dan werd het opgesplitst. Zo groeide CMG op autonome wijze met behoud van betrokkenheid van het personeel binnen de afzonderlijke bedrijven. De omgangsregels waren informeel. Het management werd opgeleid binnen eigen gelederen en na geslaagd assessment benoemd. In alles stond het leveren van kwaliteit en een langdurige klantrelatie voorop.

In 1988 kwam ik in dienst van CMG Den Haag, een vestiging verantwoordelijk voor dienstverlening aan de overheid en de toenmalige PTT. CMG telde toen zo’n 300 medewerkers in Nederland, een aantal dat in veertien jaar tijd zou uitgroeien tot meer dan 6.000 medewerkers. Het van oorsprong Britse bedrijf was met name succesvol in Nederland met haar kenmerkende cultuur van openheid, eerlijkheid en gelijkheid. In mijn eerste week maakte ik kennis met de oprichter van CMG en geestelijk vader van de bedrijfscultuur. Doug Gorman (1936-1995) was een bescheiden man, met passie voor zijn bedrijf CMG en een groot hart voor het welzijn van de medewerkers. Hij toonde op persoonlijke wijze zijn medeleven na het overlijden van mijn moeder en belde bij ons thuis aan met een bos bloemen na de geboorte van onze dochter. Kort voordat hij de leiding van het bedrijf over zou dragen overleed hij onverwachts. De succesvolle beursgang van CMG, enkele maanden later, heeft hij niet meer mee mogen maken.

De ommekeer kwam in het jaar 2000 toen CMG, op het moment dat de markt inzakte, het Britse IT-bedrijf Admiral overnam tegen een ongebruikelijk hoge prijs voor goodwill. De grote schuldenlast als gevolg van die overname was de oorzaak van het samengaan in 2002 met branchegenoot Logica. Het was een fusie met Logica als bovenliggende partij van twee bedrijven met een verschillende bedrijfscultuur en in vele opzichten zelfs elkaars tegenpool. Er volgden vele reorganisaties, wisselingen van bestuurders en ontslagrondes. De platte organisatie met zelfstandige cellen maakte plaats voor een hiërarchisch aangestuurde organisatie in een matrixstructuur met gespecialiseerde managementlagen en stafunits. Vanaf 2010 ging het snel bergafwaarts met Logica. Het laatste CMG-pareltje, het payrollbedrijf, werd verkocht aan salarisverwerker ADP. Het Canadese bedrijf CGI nam het noodlijdende Logica in 2012 over en bracht weer bloei in de Nederlandse activiteiten op basis van een ondernemende cultuur.

In de vorige eeuw waren we er trots op om voor ICT-bedrijven zoals Volmac, BSO en CMG te mogen werken. Ze zijn opgeslokt door buitenlandse ICT-reuzen, maar de herinnering blijft. Ik plaatste een mok met de slogan ‘When IT really matters’ op LinkedIn. Het CMG-logo is vervaagd door veelvuldig wassen in de wasmachine. Het bericht had bijna 20 duizend views en 268 likes. Meer dan 70 mensen gaven commentaar en plaatsten foto’s van naamplaatjes, golfballetjes, campagneflessen en andere aandenken uit hun CMG-tijd. Het was leuk om die collega’s van weleer langs te zien komen in mijn tijdlijn. Misschien wordt het zo langzamerhand ook tijd voor een tentoonstelling van onze nationale ICT-bedrijven.

Nieuw elan in digitalisering

Politieke partijen (met D66 als uitzondering) hadden tot voor kort weinig aandacht voor digitalisering en de gevolgen daarvan voor samenleving en economie. Dat zag je dan ook terug in de bescheiden aandacht voor digitalisering in de kabinetsplannen. Het regeerakkoord van Rutte3 kwam niet verder dan het voornemen een ‘ambitieuze, brede agenda voor de verdere digitalisering van het openbaar bestuur op verschillende niveaus’ te ontwikkelen. Het huidige coalitieakkoord vormt daarmee een tredbreuk: geen visies en plannen meer, maar concrete ambities.

De paragraaf digitalisering van het akkoord opent met  een passage over de huidige digitale revolutie die geweldige kansen biedt voor samenleving en economie: ‘die kansen gaan we benutten met uitstekende digitale vaardigheden, een sterke Europese digitale markt, hoogstaande digitale infrastructuur en ambitieuze samenwerking in technologische innovatie. Tegelijkertijd zorgt digitalisering voor een digitale kloof en groeiende ongelijkheid in onze samenleving. Ook onze veiligheid, rechtsstaat, democratie, mensen- en grondrechten en concurrentievermogen staan onder druk. Dat vraagt om solide spelregels, toezicht en strategische autonomie.’ De beleidsvoornemens geven blijk van evenwicht tussen benutten van de kansen en wapenen tegen de bedreigingen van digitalisering.

Nieuwe digitale technologieën zoals 5G, kunstmatige intelligentie en robotisering zorgen voor snelle veranderingen in de wereld om ons heen. Door digitalisering en samenwerking tussen overheid, wetenschap en private partijen kunnen we zaken anders organiseren en nieuwe diensten in het leven roepen. Daardoor kan economische groei worden versneld en onze samenleving gezonder, slimmer, veiliger en duurzamer worden gemaakt. De mogelijkheden zijn legio, bijvoorbeeld aan toepassingen in de gezondheidszorg en mobiliteit.

Tegenover kansen van de digitale revolutie staan ook bedreigingen. Europa wordt in toenemende mate overspoeld met ransomware, desinformatie en diefstal van intellectueel eigendom vanuit China en Rusland. De omvang van cybercriminaliteit lijkt jaarlijks te verdubbelen, waarbij Nederland verhoudingsgewijs vaker wordt getroffen door ransomware dan andere landen. Daarbij komt dat cybercriminelen veel gebruik van onze infrastructuur, omdat die van hoge kwaliteit is. De Onderzoeksraad voor Veiligheid adviseerde recent een fundamenteel andere aanpak om te voorkomen dat de maatschappij ontwricht raakt door cyberaanvallen. De coalitie kiest daarom voor een gecentraliseerde aanpak waarbij gecoördineerd en structureel wordt samengewerkt en investeert in een brede meerjarige cybersecurity aanpak en in cyberexpertise bij de Politie, Rechtspraak, Openbaar Ministerie en Defensie.

De digitaliseringsparagraaf suggereert een gecoördineerde aanpak op het gebied van digitalisering. Dat wordt nog een hele opgave, want het beleidsterrein is verdeeld over meerdere ministeries. Zo gaat Binnenlandse Zaken over het bevorderen van digitalisering op Rijksniveau, cybersecurity valt onder Justitie en Veiligheid, Economische Zaken gaat over digitale mededinging en de inlichtingendiensten vallen onder Binnenlandse Zaken en Defensie. Dat roept de vraag op met welk mandaat een nieuw bewindspersoon inhoud gaat geven aan de digitaliseringsambities van het nieuwe kabinet. Bovenal ben ik nieuwsgiering wie de coalitie daarvoor naar voren schuift. Wordt het weer een politicus uit de Haagse kringen die zich bezig gaat houden met de Rijks-ICT? Of krijgen we deze keer een cyberexpert als nieuwe Staatssecretaris, die nieuw elan toevoegt door de uitdagingen in Europees verband aan te gaan?

The bigger picture

Tijdens wedstrijden en trainingen nemen we soms een camera mee aan boord. Zo kunnen we achteraf terugkijken, nagenieten en evalueren. De camera wordt bij ongestuurde boten gemonteerd op de achtertaft en bij gestuurde boten gedragen op een hoofdband door de stuurvrouw of -man. Die positie heeft als nadeel dat je niet alle roeiers, de volledige roeibeweging en de omgeving in beeld hebt. Op internet ging op zoek naar een camerastatief voor roeiboten. In mijn zoektocht stuitte ik op de website van Oar Inspired vol innovatieve toepassingen voor de roeisport, zoals sensoren en communicatiehulpmiddelen om roeiprestaties te optimaliseren.

Natuurlijk gaat er iets boven een goede video voor evaluatie van een wedstrijd of een training, maar het kan een uitdaging zijn om de juiste camerapositie en -hoek te vinden. Met de nieuwe camerabevestiging van Oar Inspired kun je een camera in de beste positie plaatsen om alle actie optimaal vast te leggen. Oar Inspired prijst hun roeistatief aan met de slogan: “To be a champion, you have to see the bigger picture.” Ik was meteen overtuigd en bestelde het statief bij de Amerikaanse webshop.

Een week na mijn bestelling ontving ik dit bericht: “Excuses voor de vertraging in de verzending, mijn medewerker die vroeger voor de webwinkel zorgde, is verhuisd en de notificatie e-mails lijken naar zijn oude mailbox te zijn gestuurd, waardoor ik geen bericht heb gekregen van de bestelling. Ik zal ervoor zorgen dat het statief morgen wordt verzonden en ik zal een paar extra’s voor je in het pakket opnemen.” Enkele weken later ontving ik een luxe cassette met de opschrift “Don’t count every stroke. Make every stroke count.” en het statief en bijbehorende onderdelen als inhoud.

Op een mooie herfstmiddag testten we de nieuwe camerapositie uit tijdens onze training in de tweezonder. Met drie krachtige zuignappen wordt het statief bevestigd op de achtertaft van de boot. Dat vereist een vlak oppervlak zoals bij Filippi en Empacher boten het geval is. De camera kan op hoogte worden ingesteld, zodat het ook geschikt is voor opname van het roeien in een vier- of achtmansboot. Een stabilisatiefunctie van de camera is noodzakelijk voor een videoweergave zonder trillingen. Zie hieronder het resultaat van onze videotest.

Hieronder een opname van onze ochtendtraining in de acht.

En hier het beeldverslag van onze race in tweezonder tijdens de Korte Vlietwedstrijd.

Rechtszekerheid of privacy?

Als waarborging van de rechtszekerheid conflicteert met bescherming van onze privacy, wat weegt dan het zwaarst? Die vraag lijkt nu centraal te staan in de discussie over de toekomst van ons Handelsregister. In dat register staan alle bedrijven en rechtspersonen ingeschreven. Die gegevens moeten openbaar zijn, zodat je te weten kunt komen met wie je zakendoet en wie er bevoegd is.

Ondernemingen moeten hun eigenaren of degenen die zeggenschap hebben over de organisatie inschrijven in het register van Ultimate Beneficial Owners, ofwel de belanghebbenden. Deze verplichting vloeit voort uit de Europese anti-wiswasrichtlijn en heeft tot doel het witwassen van geld, belastingontduiking, misbruik van publieke middelen en financiering van terrorisme te bestrijden. Het UBO-register maakt openbaar wie uiteindelijk de winst opstrijkt. Dit is cruciaal, want vermogenden die iets te verbergen hebben zijn geneigd hun identiteit te verhullen. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het onderzoek van de Pandora papers. Brievenbusfirma’s op de Maagdeneilanden zijn populair omdat de investeringen geheim blijven door ontbreken van een openbaar Handelsregister op de eilanden.

Pogingen om het vermogen te verhullen worden ook in ons land toegepast. Zo sluisde Van Lienden zijn deel in de winst van de mondkapjesdeal door naar een commanditaire vennootschap (cv) met een stichting ’t Nut als beherende vennoot. Van Lienden is zelf de enige bestuurder van die stichting en dus ook enige gerechtigde tot het vermogen. Voor de buitenwereld blijft dat onzichtbaar, omdat een cv geen jaarrekening hoeft te publiceren. Onderzoekers van Follow the Money kwamen deze constructie om het vermogen te anonimiseren op het spoor door slim speurwerk in de stukken van de Kamer van Koophandel. Dat is een bijzonder knappe prestatie, want ons Handelsregister blinkt niet uit in toegankelijkheid en doorzoekbaarheid. Om bedrijfsgegevens op te halen is het namelijk noodzakelijk om de naam, het KvK-nummer of het adres te kennen en de ‘bestelling’ daarna af te rekenen.

De geslotenheid van ons Handelsregister belemmert de rechtszekerheid, omdat moeilijk is te achterhalen met wie precies zaken wordt gedaan. Ons Handelsregister voldoet ook geenszins aan de EU Open-Data-richtlijn en hergebruik van overheidsinformatie, waarin het bedrijvenregister is aangemerkt als één van de zes hoogwaardige datasets. Zo zijn de bedrijfsgegevens in het Handelsregister niet in een open formaat beschikbaar, niet in bulk te downloaden, niet gegarandeerd up-to-date en ook niet gratis beschikbaar. In de Global Open Data Index staat Nederland laag gerangschikt, samen met landen als bijv. Albanië en Myanmar. Europese landen die de Open Data richtlijn wél hebben geïmplementeerd, zoals Frankrijk, Ierland en Engeland, gaan aan kop.

Het kabinet heeft beloofd te komen met een datavisie van het Handelsregister, naar aanleiding van een brede consultatie die deze zomer heeft plaatsgevonden. In het verslag over de resultaten van de consultatie hekelen de respondenten eensgezind de privacy schendingen door openbaarheid van privégegevens en het verdienmodel van de Kamer van Koophandel. Iemand omschrijft het Handelsregister als “een register dat persoonsgevoelige informatie zoals adresgegevens (vestiging en privéadressen) van zzp’ers verkoopt terwijl het privacy argument wordt gebruikt om andere data niet als open data aan te bieden.”

Het spreekt voor zich dat een open Handelsregister zich niet goed verhoudt met het huidige verdienmodel. De Kamer van Koophandel kan zich beter concentreren op haar wettelijke taken en stoppen met de exploitatie van haar monopolie, de handel in (persoonlijke) data. Door het loslaten van het verdienmodel komt er ruimte voor het implementeren van de EU Open-Data-richtlijn. Dit kan met respect voor de privacy van personen die in het Handelsregister zijn ingeschreven. Alle privé gegevens, waaronder woonadressen en telefoonnummers, moeten worden afgeschermd conform het advies van de Autoriteit Persoonsgegevens. De afscherming van woonadressen in het Handelsregister is een eerste stap, maar nog onvoldoende. Ook zzp’ers, waarvan het vestigingsadres gelijk is aan het woonadres, willen verlost worden van ongevraagde marketing naar privéadressen en zorgen over intimidatie en bedreigingen.

In 660 halen naar de finish

Na bijna twee jaar van beperkende maatregelen zijn deze herfst eindelijk weer de eerste roeiwedstrijden gehouden. Dit jaar was er in oktober weer een krachtmeting over 5.250 meter op het Hilversums kanaal voor jong en oud, de Tromp Boat Races. Het is een tijdrace waarin de ploegen kort achter elkaar van start gaan en zo snel mogelijk de finish moeten zien te bereiken. De wedstrijd duurt zo’n tweeëntwintig minuten. Bij een tempo van 30 halen per minuut worden dus ongeveer 660 harde halen gemaakt in de wedstrijd. Tijdens de wedstrijd zijn de roeiers in opperste concentratie om telkens weer een goede haal neer te zetten. Niet iedere haal is perfect. Soms raakt de boot uit balans, bijvoorbeeld door sturen, inhaalmanoeuvre of vogels in de baan. Het is dan zaak om snel te herpakken en te corrigeren om het juiste ritme te hervinden.

Zie onderstaand een beeldverslag van onze race in de 2- in een decor van prachtig roeiwater in het groen en een opkomende herfstzon. Dit zijn de markante punten in de video van onze race:

0.34 We passeren de startlijn

8.01 Zes zwanen belemmeren de doorvaart, maar ze wijken net op tijd aan weerszijde van de boot

15.18 Latere winnaar Phocas passeert

18.30 Onder de tweede brug halen we onze ploeggenoot Daan D’Hoore in zijn skiff in

19.30 Laatste kilometer, we zetten de eindsprint in

22.35 We gaan door de finish en moeten even bijkomen van de inspanning

De uitslagen van de Tromp Boat Races 2012 staan hier