ICT faalt niet

De Kamer is met reces en Prinsjesdag is nog ver weg. De vaderlandse pers vult de kranten daarom maar met oud nieuws. Falende ICT-projecten van de overheid is dan een dankbaar onderwerp. Het digitaliseren van papieren strafdossiers zou een debacle zijn. Ook C2000, het nieuwe communicatiesysteem voor politie, zou continu falen. En het Elektronisch Patiënten Dossier is weer eens afgeblazen. Gelukkig is het allemaal achterhaalde en grotendeels onjuiste berichtgeving.

Klokkenluiders die niet weten waar de klepel hangt
Waar halen die journalisten hun ‘nieuws’ vandaan? Tot voor kort werden in de primeurs over ICT-debacles van de overheid voornamelijk anonieme bronnen geciteerd. Deze zomer werden de bronnen met naam en functie genoemd. De ‘experts’ kwamen openlijk voor hun mening uit. Dan wordt ook het direct duidelijk dat de meeste klokkenluiders de klok hebben horen luiden, maar niet weten waar de klepel hangt. De Volkskrant citeerde Kieke Okma, hoogleraar internationale gezondheidszorg: “Ik moet denken aan een neef van mij die jarenlang namens IBM aan tafel zat met directeuren-generaal van ministeries. Die beroepsmanagers, tussen de 52 en 64, zeiden tegen hem: we willen automatiseren. Wat wilt u automatiseren, vroeg mijn neef. Nou, zeiden die topambtenaren, we willen automatiseren.” Je bent tegenwoordig blijkbaar een ICT-expert als je een neef hebt die bij IBM werkt.

Vasthouden aan oorspronkelijke plan
Om de berichtgeving in perspectief te plaatsen is het goed te weten wat algemeen wordt verstaan onder een ‘ICT-debacle’. Het antwoord is simpel. Een ICT-project is een debacle wanneer het project niet conform de vooraf gestelde specificaties heeft opgeleverd binnen vastgesteld budget en deadline. Iedere projectleider weet dat kwaliteit, geld en tijd een duivels driehoek vormen. Als je de drie variabelen vooraf vastspijkert dan is er geen mogelijkheid om het project bij te sturen. Ieder project is dan gedoemd om te falen. Daarbij ga je dan ook voorbij aan de voortdurend noodzakelijke aanpassingen aan een wijzigende omgeving van het project. Fouten maken wordt tegenwoordig gezien als een teken van zwakte. Terwijl dit juist de basis zou kunnen vormen voor het stimuleren van het lerend vermogen en innovatie.

Middeleeuwse scheppingskracht
Vorige zomer bezocht ik de kathedraal van Siena. De bouw van de Duomo di Siena werd in1229 gestart. De stad Siena kreeg steeds grotere politieke invloed. Dit leidde tot de ambitie om de grootste kathedraal uit de kerkelijke historie te bouwen. Door de uitbraak van de pest in de regio, waaraan tachtig procent van de bevolking overleed, moest de bouw in 1348 worden gestaakt. In 1376 werden de werkzaamheden hervat. Zes jaar later was de dom gereed, maar dan zonder de geplande uitbreidingsplannen. Langs de losse buitenmuur aan de zuidkant van de Duomo loop ik de trap op naar de ingang. De rijkversierde façade is oogverblindend, het interieur subliem. De vloeren van ingelegd marmer bevatten mozaïeken die allegorieën en scenes uit de bijbel afbeelden. Het pronkstuk is de twaalfhoekige koepel met gouden sterren: de ‘poort van de hemel’.

Lerend vermogen volgens Deens recept
De kathedraal is niet volgens het oorspronkelijke plan gerealiseerd. In de Middeleeuwen verliep de bouw met vallen en opstaan. Leren van gemaakte fouten was verbonden met het werkproces. Dat leerproces leidde ook tot de meest geniale creaties. ICT-projecten zijn er bij gebaat een dergelijk leerproces onderdeel te laten uitmaken van de aanpak. In Denemarken hebben ze daar ervaring mee opgedaan. Projecten worden daar zodanig ingericht dat het op elk moment bijgesteld of gestaakt kan worden, zonder juridische consequenties. “Wij gaan uit van de idee ‘fast to failure’ of als je gaat mislukken, doe het dan maar snel.” zegt Tom Holsøe, adviseur van de Deense regering. Het is niet de ICT die faalt. Het zijn de mensen die vasthouden aan onuitvoerbare plannen die falen.

Risico mijden of risico nemen?

Het Engelse coalitieakkoord tussen de Conservatieven en de Liberaal Democraten telt 36 pagina’s en is binnen enkele dagen gesloten. Het Nederlandse regeerakkoord tussen VVD en PvdA ‘Bruggen Bouwen’ telt 80 pagina’s en vergde maanden werk. Daarna volgden nog vele akkoorden, waaronder het vorige week met de oppositie gesloten Mannenbroedersakkoord. In ons land worden kortlopende overheidsopdrachten dichtgeregeld in gedetailleerde bestekken en contracten. In Engeland worden complete overheidsdiensten kostenbesparend met een looptijd van 20 jaar uitbesteed op basis van een simpele outputspecificatie. Waarom doen wij dat niet?

Nederland is risicomijdend
Het verschil in benadering tussen Nederland en Engeland kan worden verklaard aan de hand van het cultuurmodel van organisatiepsycholoog Geert Hofstede. In zijn model kenmerkt hij de cultuurverschillen aan de hand van vijf dimensies: machtsafstand, individualisme, masculiniteit, onzekerheidsmijding en lange termijnoriëntatie. Het cultuurmodel van Hofstede wordt veelvuldig gebruikt bij internationaal zakendoen om inzicht te krijgen in cultuurverschillen en die beter overbrugbaar te maken. Engeland scoort ten opzichte van Nederland lager ten aanzien van onzekerheidsmijding. Wij hebben de neiging alles onder de controle te willen houden, daar waar de Engelsen kalm blijven en de zaken op zich af laten komen. De mate van onzekerheid vertaalt zich in ons land in een toename van formele regels en procedures.

Regelzucht uit angst
Een bron van ergernis in de relatie tussen onze overheid en het bedrijfsleven zijn de openbare aanbestedingen. Bedrijven beoordelen de aanbestedingen als bureaucratisch, discriminerend en onnodig duur. Angst voor juridische procedures leidt bij de overheid tot een toename van het aantal eisen en regels. Maar door het opleggen van vergaande voorwaarden sluit de overheid bij aanbestedingen juist geschikte aanbieders uit. Toch houdt de overheid vast aan haar eenzijdig opgelegde voorwaarden. “Er is nog nooit een project mislukt vanwege de voorwaarden.” is een veelgehoorde stelling van onze overheid. Met het noemen van één enkel voorbeeld kan de stelling eenvoudig onderuit worden gehaald.

Voorwaarden oorzaak projectfalen
Ik noem twee voorbeelden van projecten die faalden vanwege de voorwaarden.
1. De aanbesteding door de NS van hogesnelheidstreinen werd gekenmerkt door extreme en gedetailleerde eisen. Gerenommeerde leveranciers van hogesnelheidstreinen, zoals Alston, Siemens en Bombardier, wilden daar niet aan voldoen een haakten af. Twee treinenbouwers met een mindere reputatie bleven over. AnsaldoBreda had de laagste prijs en won de aanbesteding. De Fyra werd een flop en de treinen staan nu te verroesten op spooremplacement Watergraafsmeer.
2. Twaalf jaar geleden startte de overheid een aanbesteding voor rijksbrede dienstverlening van personele- en salarisdiensten. Tientallen bedrijven toonden belangstelling voor de prestigieuze opdracht. Maar bij het vorderen van de aanbesteding haakten bedrijven vanwege de extreme eisen van de zijde van de overheid één voor één af. Uiteindelijk bleef er slechts één aanbieder over. De overheid stond met de rug tegen de muur en besloot de order te gunnen onder strakke aansturing op basis van een prestatiecontract. Een jaar later werd, vanwege gebrek aan vertrouwen wederzijds, besloten het project te beëindigen.
Het falen van projecten is in 80 procent van de gevallen te herleiden tot onvolkomenheden bij de voorbereiding, waaronder de aanbesteding.

Regels zijn goed, vertrouwen is beter
Het risicomijdend gedrag in ons land leidt juist tot meer risico’s. Onnodige procedures en regels werken verlammend en doen innovatie en creativiteit de das om. Het leidt ook tot hogere uitvoeringskosten voor de overheid en administratieve lastenverzwaring bij bedrijven. En als de projecten dan uiteindelijk ook nog falen, vanwege een overmaat van regelzucht, dan is de kostenverspilling al helemaal niet meer te overzien. Laten we dus een voorbeeld nemen aan de Engelsen. Vooraf moeten we alleen de essentiële zaken regelen in het vertrouwen dat we gaande de rit altijd nog kunnen bijsturen.

De vos zorgt voor de kippen

De hoorzittingen van de tijdelijke commissie ICT zitten er op. Veel nieuwe inzichten hebben de verhoren niet opgeleverd. Of het moeten de gepeperde uitspraken zijn dat ‘de overheid jaarlijks 5 miljard kwijtraakt door het mislukken van ict-projecten’ of dat ‘ambtenaren gebaat zijn bij het mislukken van ict-projecten’. Als we de verhoren ontdoen van de flauwekul uitspraken, dan blijft er weinig nieuwswaarde over. Het blijft bij opinies en verdachtmakingen waaruit je makkelijk de conclusie zou kunnen trekken dat de overheid incompetent is en ict-bedrijven zakkenvullers zijn.

Informatiseringstrategie van het Rijk
Ten opzichte van 2007 zijn we dan weer terug bij af. Toen reageerde de Tweede Kamer geschrokken door berichten in Trouw dat de overheid miljarden zou verspillen aan slecht uitgevoerde automatiseringsprojecten. Uiteindelijke legde de Kamer zich neer bij de aanbevelingen in het rapport ‘Lessen uit ict-projecten’ van de Algemene Rekenkamer. Daarna kwam er een rijksbreed CIO-stelsel, strakkere sturing op ict-projecten, rijksbrede ict-voorzieningen en consolidatie van infrastructuur en een samenwerkingsprogramma tussen overheid en markt. Er kwam precompetetief overleg met de markt om de haalbaarheid van projecten te toetsen, gateway reviews om de projecten te bewaken, een pool met projectleiders om het opdrachtgeverschap te versterken en een ict-dashboard om meer inzicht te bieden in ict-projecten.

Samenwerking tussen overheid en bedrijven
Het kameronderzoek moet daarom vooral als een aanmoediging worden gezien voor een overheid die de juiste weg heeft ingeslagen, zij het dat wellicht meer voortvarendheid is geboden. Dat geldt voor de overheid zelf, maar in het bijzonder ook voor de samenwerking tussen de overheid en de ict-markt. Het blijken nu nog voornamelijk twee verschillende werelden, die zich maar moeilijk in de ander kunnen verplaatsen. Dat werd in ieder geval pijnlijk duidelijk tijdens de verhoren, waarin voor het eerst ook vertegenwoordigers van ict-bedrijven werden gehoord. Het bedrijfsleven begrijpt vaak niet dat de overheid altijd een balans moet vinden tussen regelgeving, ict en uitvoering en hiërarchisch geen besluiten kan afdwingen. Daar tegenover staan ambtenaren die denken dat bedrijven profiteren van slechtlopende ict-projecten. Het onderlinge wantrouwen is niet bevorderlijk voor een goede samenwerking.

Openheid en transparantie
Tijdens trainingen van de Rijksacademie leg ik uit hoe ict-bedrijven werken. Waar worden zij op afgerekend en wat zijn de persoonlijke drijfveren? Die elementen zijn bepalend voor het gedrag van ict-bedrijven. Ik laat het dashboard van ict-projecten van de Rijksoverheid zien: alle projecten staan op groen. Daarna toon ik het dashboard van dezelfde projecten van een ict-bedrijf … en bijna alle projecten staan op rood. Waar sturen ict-bedrijven op, welke onderdelen staan op rood en waarom? De cursisten zijn ambtenaren die al jaren opdrachten geven aan ict-bedrijven, maar zij hebben geen idee. Ik pleit daarom voor meer openheid en transparantie tussen overheid en ict-bedrijven. Door een beter wederzijds begrip kunnen cultuurverschillen makkelijker worden overbrugd. Tijdens één van de hoorzittingen werd opgemerkt dat je de vos niet op de kippen moet laten passen. Waarom niet een zorgplicht verlangen van de vos?

Omzien in wrok of met vertrouwen vooruitkijken

Volgens professor Hans Mulder gaat jaarlijks 4 tot 5 miljard euro verloren aan mislukte ict-projecten binnen de overheid. Hij deed deze uitspraak tijdens de openbare hoorzitting van de Tijdelijke Commissie ICT. Mulder baseert zijn bewering op statistieken over de faalfactoren van ict-projecten van Amerikaanse en Europese overheden, aangevuld met literatuuronderzoek. Dan komt hij uit op dezelfde schatting die de Algemene Rekenkamer in haar onderzoek heeft vermeld: 4 tot 5 miljard aan jaarlijkse overheidsverspilling.

Deskundigen praten elkaar na
In 2007 deed de Algemene Rekenkamer gedegen onderzoek naar ict-projecten van de overheid. De Rekenkamer constateert dat ict-projecten bij de overheid veel duurder blijken te worden dan gedacht, meer tijd vragen dan gepland of niet het gewenste resultaat opleveren. De Rekenkamer refereert in haar rapport ‘Lessen uit ICT-projecten bij de overheid’ aan berichten in de pers: ‘Volgens recente berichten in de media (Vincent Dekker in Trouw, 2007a en 2007b) zou de Nederlandse overheid volgens ict-deskundigen jaarlijks € 4 tot € 5 miljard uitgeven aan geheel of gedeeltelijk mislukte ict-projecten.’ In het bewuste Trouw-artikel in juni 2007 worden hoogleraren Jan Friso Groote en Chris Verhoef geciteerd: ‘Een betrouwbare studie naar de verspilling bij overheid en bedrijfsleven is er niet. Uit onderzoek in het buitenland blijkt dat dertig tot vijftig procent van de automatiseringsprojecten mislukt, te laat wordt opgeleverd of niet goed werkt. Als je die getallen naar de Nederlandse situatie vertaalt kom je op vier tot zes miljard euro per jaar.’

Baseren op beeldvorming of op feiten
Het staat wel vast dat de bedragen maar een slag in de lucht zijn. Een echte onderbouwing ontbreekt. De deskundigen praten elkaar na. Zij hebben zich ook onvoldoende verdiept in het werkelijk verloop van de ict-projecten bij de overheid. Zij baseren zich vaak op overdreven berichtgeving in de media. En niemand die verifieert of die berichten ook daadwerkelijk kloppen. Het eerder aangehaalde artikel in Trouw citeert hoogleraar Chris Verhoef: “P-direkt, het personeelsadministratiesysteem voor de hele overheid, het Centraal Informatiesysteem voor de politie, allemaal projecten die honderden miljoenen kostten en nooit hebben gewerkt.” De feiten zijn echter anders. Voor P-direkt had het Rijk indertijd 20,8 miljoen betaald. Daarvoor heeft de rijksoverheid de softwarelicenties ter waarde 14,3 miljoen, het ontwerp en alle opgeleverde tussenproducten verworven. Na de doorstart van het project zijn de licenties volledig ingezet en is het ontwerp hergebruikt. Van verspilling is dus geen sprake.

Faalkosten moeilijk te bepalen
Om de faalkosten van de ict-projecten van de overheid in te schatten moeten we weten wat de overheid besteedt aan ict. Dat inzicht is niet beschikbaar. In de administraties is het niet te achterhalen. Als er al bedragen worden genoemd, dan worden vaak alleen de externe out of pocket uitgaven vermeld. De interne kosten, van eigen ict-personeel, huisvesting etc., worden dan niet meegerekend. Zelf schat ik de jaarlijkse ict-kosten van de overheid in op 10 miljard. 75% daarvan zijn beheerkosten (van infrastructuur, hardware en software) voor instandhouding van de ict. Van nieuwe ontwikkeling bestaat 2/3 uit aanschaf van hardware en software. Hooguit 1 miljard wordt besteed aan nieuwe projecten. Als 30% van de projecten volledig zou falen, dan bedragen de faalkosten 300 miljoen. Afgelopen jaren zijn overigens weinig nieuwe grote projecten gestart. Dit blijkt ook uit het ict-dashboard van het Rijk met een meerjarenraming van 1,2 miljard aan grote ict-projecten. Dan is het nog maar de vraag wat een faalproject is. Een project dat deadline of budget overschrijdt? Projecten binnen de overheid hebben meestal een niet realistische deadline ingegeven door een politieke doelstelling. Ook de budgetten zijn niet onderbouwd op basis van reële schattingen, maar meestal ingegeven door een budgettair kader.

Leren van succesvolle projecten
De beste wijze om het succes van ict-projecten van de overheid te meten is het beoordelen van de toegevoegde (maatschappelijke) waarde. Een ict-project is nog niet geslaagd als de aanbesteding tot gunning heeft geleid (en geen rechtszaken zijn aangespannen). En een ict-project is ook nog niet geslaagd als het systeem is opgeleverd en geaccepteerd. De toegevoegde waarde wordt aangetoond door succesvol gebruik. Als we het succes van ict-projecten van de overheid willen vergroten, laten we ons dan bij voorkeur niet blind staren op mislukte projecten. Beter is het een voorbeeld te nemen aan succesvolle overheidsprojecten, die hun toegevoegde waarde hebben bewezen. Burgernet is daarvan een mooi voorbeeld. Via Burgernet helpen 1,5 miljoen mensen de gemeente en de politie om de veiligheid in hun buurt te verbeteren. Een ander voorbeeld van een succesvol project is de vorming van het eerder genoemde P-Direkt. De kwaliteit van de HR-dienstverlening binnen het Rijk is verhoogd en de investeringen die zijn gedaan bij de totstandkoming van P-Direkt verdienen zichzelf terug. Zo is de doelgroep van HR-functionarissen, door bundeling van HR-taken en zelfbediening, teruggebracht van 1.500 naar 740 fte. Dit betekent een besparing van minstens 40 miljoen op jaarbasis. Diverse Europese overheden hebben belangstelling getoond voor deze ontwikkeling binnen de Nederlandse Rijksoverheid en een referentiebezoek afgelegd. Op de mooie en succesvolle ict-ontwikkelingen binnen de overheid mogen we best wel een beetje trots zijn. Laten we dus vooral niet omzien in wrok, maar met vertrouwen vooruitkijken.

ICT-projecten bestaan niet

ICT-debacles worden altijd ergens ondergeschoven. Bij het bedrijfsleven verdwijnen ze onder het tapijt. Maar bij de overheid worden ze onder het vergrootglas gelegd. Het gaat immers om besteding van gemeenschapsgeld. En dus duikt de pers er bovenop. Regelmatig lezen we weer een nieuwe episode over verkwisting van onze belastingcenten. Niet gehinderd door enige kennis van zaken worden de ICT-missers breed uitgemeten.

Middeleeuwse scheppingskracht
Wij leven nu in een tijdperk van onbegrensde mogelijkheden. Maar toch slagen we er niet in projecten succesvol uit te voeren. De Amsterdamse Noord-zuidlijn en de HSL zijn daarvan voorbeelden. De overschrijdingen op de ICT-projecten vallen daarbij in het niet. “Ga kathedralen bouwen!” houdt Daan Quakernaat ons voor in zijn gelijknamige boek. Want in de middeleeuwen hadden we niks maar konden we alles. In die tijd werden prachtige kathedralen gebouwd voor de eeuwigheid. De kathedraal van Reims had oorspronkelijk zeven torens moeten krijgen. Maar na driehonderd jaar bouwen werd de bouw afgesloten zonder één enkele toren. Toch wordt het bouwwerk zevenhonderd jaar bewonderd voor haar sublieme scheppingskracht. De kathedraal staat voor levenslust, creativiteit en vakmanschap. Deze eigenschappen zijn tegenwoordig naar de achtergrond verdrongen. Niet het resultaat, maar het proces domineert. Een project is nu pas geslaagd wanneer deze conform het oorspronkelijke ontwerp en binnen budget en planning is uitgevoerd.

Fouten maken is essentieel
In de Middeleeuwen verliep de bouw van een kathedraal met vallen en opstaan. Leren van gemaakte fouten was verbonden met het werkproces. Dat leerproces leidde ook tot de meest geniale creaties. Maar in ons huidig tijdsgewricht is het maken van fouten juist een teken van zwakte. Kosten noch moeite worden gespaard om fouten te voorkomen. We maken daarom vooraf risicoanalyses en leggen alles minutieus vast in specificaties en contracten. En als het dan toch niet helemaal gaat zoals we vooraf hadden voorgenomen dan heeft het project gefaald en gaan we op zoek naar de schuldigen.

Leren van onze fouten
Geheel in lijn met het Zwarte Pietenspel voert de Tweede Kamer onderzoek uit naar de ICT-problemen bij de overheid. Ik zou niet weten wat een dergelijk onderzoek zou moeten toevoegen aan het rapport van de Rekenkamer en alle andere rapporten. Alle onderzoeken wijzen eensluidend op de fouten die keer op keer worden gemaakt: slechte besturing, gebrek aan doorzettingsmacht, overspannen ambities en een sterk gejuridiseerd proces. Laten we dus vooral leren van onze fouten en voorkomen dat we steeds in dezelfde valkuil trappen.

ICT als enabler
De grootste valkuil is een eenzijdige focus op techniek. ICT is nooit een doel op zich, maar een middel om veranderingen mogelijk te maken. Om nieuwe wet- en regelgeving uitvoerbaar en handhaafbaar te maken, bijvoorbeeld. In de keten tussen organisaties en met de afnemer moeten processen worden geoptimaliseerd. ICT maakt dit mogelijk. Maar het gaat uiteindelijk om de verandering die een organisatie efficiënter en slagvaardiger moet maken. De omvang en de complexiteit van projecten worden niet langer bepaald door het aantal te ontwikkelen functiepunten. De zwaarte van een project is tegenwoordig recht evenredig met het aantal betrokken mensen. Het zijn immers integrale verandertrajecten en die raken iedereen. Zonder organisatorische veranderingen worden de doelstellingen niet gehaald. Zuivere ICT-projecten bestaan niet meer.

Het probleem van Baron von Münchhausen

ICT-bedrijven hebben te lang gestuurd op groei en kwantiteit. Daar plukken ze nu de wrange vruchten van. De omzetten lopen terug en de marges staan onder druk. Afgelopen jaren hebben ICT-bedrijven daarom ingrijpend moeten reorganiseren. Achteraf moet je constateren dat de groei veel te snel is gegaan. De ICT-branche moet zichzelf opnieuw uitvinden om sterker uit de crisis te komen.

Smulparadijs voor consument
De ontwikkeling van de jonge ICT-sector zou je kunnen spiegelen aan de automobielindustrie. In 1885 werd de eerste auto gebouwd: een paardenkar met verbrandingsmotor. De auto’s werden op maat ontwikkeld door een team van monteurs. Bij iedere auto moesten de vier wielen als het ware telkens opnieuw worden uitgevonden. In het begin van de twintigste eeuw kwam daar verandering in. Henry Ford ontwierp zijn T-Ford: de eerste auto die niet op bestelling werd gemaakt, maar aan de lopende band. De auto werd daardoor ook betaalbaar voor het grote publiek. De automobielindustrie groeide uit tot een smulparadijs voor consumenten. Die hebben een grote keuzevrijheid en krijgen een betrouwbaar, veilig product voor een goede prijs/kwaliteitsverhouding.

Body shopping in ICT
De ICT-sector moet nu de slag maken van gemotoriseerde paardenkar naar hoogwaardige vervoerstechniek. De sector drijft nog te veel op inzet van monteurs. System integrators zijn groot geworden door het detacheren van ICT’ers. Groei van het personeelsbestand werd tot voor kort direct vertaald in toenemende omzet en winst. Opdrachtgevers hebben daar overigens ook aan meegewerkt. Zij kopen geen oplossingen, maar mensuren om software op maat te ontwikkelen. Bij de overheid manifesteert zich dit in de raamcontracten, waarbinnen ogenschijnlijk ongelimiteerd ICT’ers opgeroepen kunnen worden. Daardoor wordt niet gestuurd op kwaliteit, maar veelal op kwantiteit tegen zo laag mogelijke uurtarieven. De grote ICT-bedrijven hebben hun capaciteit, vanwege de druk op de tarieven en om competitief te blijven, verplaatst naar lage lonen landen. Logisch gevolg van de focus op kwantiteit is een verschraling van kennis.

Vakkennis omhoog
De vakkennis in de ICT-branche moet omhoog en weer worden gekoesterd. Het gaat hierbij om de vakinhoudelijke kennis: de architecten, analisten en projectleiders. De opbouw van kennis begint al bij de opleiding van informatici. Op dit moment is het aanbod op de arbeidsmarkt weliswaar groot, maar het is heel moeilijk goede vakmensen aan te trekken. Slechts op één terrein is de professionaliteit sterk gestegen in de loop der jaren, nl. op juridisch vlak. Zowel bij ICT-bedrijven als bij opdrachtgevers is de sturing sterk gejuridificeerd met een sterke focus op het managen van het contract. Zij kunnen het zich blijkbaar niet meer permitteren om fouten te maken. Angst sluipt in de relatie tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Dit belemmert het lerend en innovatief vermogen.

Toegevoegde waarde en keuzevrijheid
De ICT-sector moet de slag maken van kwantiteit naar kwaliteit. Het gaat om het leveren van toegevoegde waarde. De sector en opdrachtgevers willen dit maar al te graag, maar het verandervermogen ontbreekt. Dit doet denken aan het avontuur van de Baron von Münchhausen in de oorlog tegen de Turken:
Ik sprong niet ver van de andere oever tot aan mijn nek in het moeras. Hier zou ik ongetwijfeld het leven hebben gelaten als niet de kracht van mijn eigen arm mijzelf aan de pruik mitsgaders mijn paard, dat ik stevig tussen de knieën klemde, er weer uit had getrokken. 
ICT-bedrijven moeten zichzelf aan de haren uit het moeras trekken. ICT-gebruikers kunnen daarbij een handje helpen. Want net als bij de aanschaf van een auto willen ook zij bewezen technologie, een grote keuzevrijheid en een goede prijs/kwaliteitsverhouding. De ICT-branche zal waarschijnlijk nog verder krimpen, maar wordt kwalitatief van een hoger niveau.

De theorie van het dode paard

De eeuwenoude stammenwijsheid van de Dakota Indianen, overgeleverd van generatie op generatie, zegt dat als je ontdekt dat je op een dood paard rijdt, dat het dan de beste strategie is om af te stappen. In de huidige samenleving wordt die wijsheid meestal in de wind geslagen, want afstappen betekent gezichtsverlies. En dus kiezen we meestal voor een andere strategie, zoals het kopen van een sterkere zweep of het vervangen van de berijder. En als dat dan nog niet werkt, dan wijzen we het liefst een commissie aan die het paard gaat bestuderen.

Starten makkelijker dan stoppen
Zo onderzocht de tijdelijke parlementaire commissie onder leiding van Ton Elias enkele ict-projecten van de overheid. De meeste onderzochte projecten waren al lang ter ziele, de overige projecten op sterven na dood. En niemand die het lef heeft om die projecten te stoppen of desnoods tijdelijk stil te leggen. Want de overheid wil geen gezichtsverlies lijden en leveranciers willen geen inkomsten mislopen. Iedereen kan zien dat het fout gaat, maar toch gaan we onverdroten door om op zijn minst een succesje te kunnen melden. En als zelfs dat er dan niet in zit, dan valt het stoppen zwaar. Zo trok de Belastingdienst pas na negen jaar en 200 miljoen de stekker uit het ETPM-project, dat al bij aanvang zwaar was bekritiseerd.

Nooit eerder vertoond
“Ik heb nog één vraag.” verzuchtte de commissievoorzitter: “Misschien vindt u het lachwekkend, maar het is serieus bedoeld. Omdat ik het echt niet snap: waarom moet het vijf jaar duren om een site werkend te krijgen waarin werklozen een baan kunnen vinden die werkgevers aanbieden?” ”Werk.nl is geen vacaturesite, maar een vacatureportaal.” was het antwoord: “UWV ondersteunt het hele proces van rechten en plichten voor de burger. Dat betekent ook dat er allerlei databases achter zitten.” “Maar waarom moet dat dan vijf jaar duren?” probeerde Elias nog een keer. “Wij doen dingen die nog nergens zijn vertoond.” gaf de bestuurder tijdens de hoorzitting toe.

Dat soort vragen
De ontwikkeling van Werk.nl roept bij mij een paar vragen op. Waarom ontwikkelt de overheid een vacatureportaal? Is het een wettelijke taak van de overheid om vacatures te matchen? Zijn uitzendbureaus en vacaturesites daarvoor niet veel beter toegerust? Waarom verplicht UWV werkzoekenden op omslachtige wijze het cv in te vullen op een besloten site, terwijl deze via LinkedIn al beschikbaar en toegankelijk is voor onder meer recruiters? Waarom hanteert het UWV nog steeds twee aparte websites: UWV.nl en Werk.nl? Kunnen de taken die samenhangen met de sollicitatieplicht niet beter in de website van UWV worden ondergebracht? Dat soort vragen, daar houdt het UWV zich niet bezig: “In 2015 staat het basisniveau en ook daarna gaan we gewoon verder.” besloot de UWV bestuurder tijdens de hoorzitting.

Commissaris Dakota
De Tijdelijke commissie ICT publiceert in het najaar haar bevindingen en aanbevelingen. Meestal is dan het vervolg dat er een functionaris wordt aangesteld die orde op zaken moet stellen en gaat coördineren. Na het rapport van de Algemene Rekenkamer kwamen er een cio op Rijksniveau en departementale cio’s om lijn te brengen in de versnipperde ict van het Rijk. Daarna volgden nog een Digital Champion, een Nationaal Commissaris Digitale Overheid en een beoogd Boegbeeld ICT. Misschien kunnen we volgend jaar een Commissaris Dakota toevoegen aan het lijstje coördinatoren: een functionaris die de theorie van het dode paard in praktijk moet brengen.