Nieuw elan in digitalisering

Politieke partijen (met D66 als uitzondering) hadden tot voor kort weinig aandacht voor digitalisering en de gevolgen daarvan voor samenleving en economie. Dat zag je dan ook terug in de bescheiden aandacht voor digitalisering in de kabinetsplannen. Het regeerakkoord van Rutte3 kwam niet verder dan het voornemen een ‘ambitieuze, brede agenda voor de verdere digitalisering van het openbaar bestuur op verschillende niveaus’ te ontwikkelen. Het huidige coalitieakkoord vormt daarmee een tredbreuk: geen visies en plannen meer, maar concrete ambities.

De paragraaf digitalisering van het akkoord opent met  een passage over de huidige digitale revolutie die geweldige kansen biedt voor samenleving en economie: ‘die kansen gaan we benutten met uitstekende digitale vaardigheden, een sterke Europese digitale markt, hoogstaande digitale infrastructuur en ambitieuze samenwerking in technologische innovatie. Tegelijkertijd zorgt digitalisering voor een digitale kloof en groeiende ongelijkheid in onze samenleving. Ook onze veiligheid, rechtsstaat, democratie, mensen- en grondrechten en concurrentievermogen staan onder druk. Dat vraagt om solide spelregels, toezicht en strategische autonomie.’ De beleidsvoornemens geven blijk van evenwicht tussen benutten van de kansen en wapenen tegen de bedreigingen van digitalisering.

Nieuwe digitale technologieën zoals 5G, kunstmatige intelligentie en robotisering zorgen voor snelle veranderingen in de wereld om ons heen. Door digitalisering en samenwerking tussen overheid, wetenschap en private partijen kunnen we zaken anders organiseren en nieuwe diensten in het leven roepen. Daardoor kan economische groei worden versneld en onze samenleving gezonder, slimmer, veiliger en duurzamer worden gemaakt. De mogelijkheden zijn legio, bijvoorbeeld aan toepassingen in de gezondheidszorg en mobiliteit.

Tegenover kansen van de digitale revolutie staan ook bedreigingen. Europa wordt in toenemende mate overspoeld met ransomware, desinformatie en diefstal van intellectueel eigendom vanuit China en Rusland. De omvang van cybercriminaliteit lijkt jaarlijks te verdubbelen, waarbij Nederland verhoudingsgewijs vaker wordt getroffen door ransomware dan andere landen. Daarbij komt dat cybercriminelen veel gebruik van onze infrastructuur, omdat die van hoge kwaliteit is. De Onderzoeksraad voor Veiligheid adviseerde recent een fundamenteel andere aanpak om te voorkomen dat de maatschappij ontwricht raakt door cyberaanvallen. De coalitie kiest daarom voor een gecentraliseerde aanpak waarbij gecoördineerd en structureel wordt samengewerkt en investeert in een brede meerjarige cybersecurity aanpak en in cyberexpertise bij de Politie, Rechtspraak, Openbaar Ministerie en Defensie.

De digitaliseringsparagraaf suggereert een gecoördineerde aanpak op het gebied van digitalisering. Dat wordt nog een hele opgave, want het beleidsterrein is verdeeld over meerdere ministeries. Zo gaat Binnenlandse Zaken over het bevorderen van digitalisering op Rijksniveau, cybersecurity valt onder Justitie en Veiligheid, Economische Zaken gaat over digitale mededinging en de inlichtingendiensten vallen onder Binnenlandse Zaken en Defensie. Dat roept de vraag op met welk mandaat een nieuw bewindspersoon inhoud gaat geven aan de digitaliseringsambities van het nieuwe kabinet. Bovenal ben ik nieuwsgiering wie de coalitie daarvoor naar voren schuift. Wordt het weer een politicus uit de Haagse kringen die zich bezig gaat houden met de Rijks-ICT? Of krijgen we deze keer een cyberexpert als nieuwe Staatssecretaris, die nieuw elan toevoegt door de uitdagingen in Europees verband aan te gaan?

Stop ICT-Projecten

In het laatste decennium van de vorige eeuw werd ik veelvuldig gevraagd om ICT-projecten door te lichten vanuit het perspectief van de leverancier. Stuk voor stuk waren dat projecten die in de gevarenzone waren beland. Als ik terugkijk op mijn bevindingen uit die tijd, dan zie ik veel gelijkenis met de ICT-toetsen die het Bureau ICT Toetsing (BIT) uitvoert van huidige overheidsprojecten. Is er dan in 25 jaar tijd niets veranderd?

Rode draad van mijn bevindingen was destijds onderschatting van complexiteit en omvang voorafgaand aan de start van het project. Meestal moest er een inschatting worden gemaakt op basis van een globaal programma van eisen in de aanbestedingsfase. Vandaag de dag zouden dan alle alarmbellen afgaan, maar toentertijd niet. Alles werd uit de kast gehaald om de aanbesteding, met prijs als doorslaggevend selectiecriterium, te winnen. Hoewel er sprake was van nieuwe, deels nog onvolgroeide technologie, werd de technische haalbaarheid positief ingeschat. In de aanbestedingsfase was de leverancier weliswaar nog niet bekend met de organisatie van de opdrachtgever, maar vertrouwde er op eventuele tegenvallers gezamenlijk op te kunnen lossen.

Na de gunning ontrolde zich dan bijvoorbeeld het volgende scenario. Opdrachtgever en leverancier beginnen vol optimisme aan het nieuwe project, maar al snel doemen de eerste problemen op. De specificaties blijken moeilijk toegankelijk en onvolledig. De leverancier wil vaart maken en begint zelf alvast met de uitwerking van de specificaties. Nu lijkt er ook sprake van nieuwe eisen en wensen die de opdrachtgever verwerkt wil zien in het ontwerp. Daardoor ontstaat aanzienlijk meerwerk. Met de contactpersoon van de opdrachtgever wordt mondeling overeengekomen het meerwerk op te sparen en achteraf te bespreken. Het management van de leverancier trekt aan de bel als het project forse vertraging oploopt en het projectbudget wordt overschreden. Dan blijkt dat de contactpersoon slechts een intentie heeft uitgesproken het meerwerk op termijn te willen bespreken, maar dit nooit heeft gehonoreerd. De contactpersoon blijkt bovendien geen financieel mandaat te hebben.

Tegen die tijd werd mijn hulp ingeroepen. In twee dagen tijd moest ik de projectstatus in kaart brengen en advies uitbrengen over de voortzetting van het project. Uitgangspunt voor het advies is het contract dat beide partijen zijn overeengekomen. Daarna is het project uit de rails gelopen. De leverancier is tekortgeschoten in projectbeheersing, waaronder scope- en changemanagement. De opdrachtgever heeft nagelaten verantwoordelijkheid te nemen, bijvoorbeeld bij oplevering van functionele specificaties en accordering. De leverancier heeft verzuimd tijdig in te grijpen en geprobeerd de tekortkomingen te repareren. Mijn advies is erop gericht het project weer op het goede spoor te zetten, met duidelijke scope, aansturing en projectbeheersing.

Afgaande op de rapportages van de toetsen die het BIT afgelopen jaren heeft uitgevoerd, constateer ik dat de ICT-projecten binnen de overheid nog steeds met dezelfde problemen kampen. Zo lees ik bijvoorbeeld: “Het project heeft een reële kans om uit te gaan lopen.” en: “Wij denken dat de investering is onderschat en dat de leverancier nu wel zeer makkelijk geld kan verdienen.” De projecten zijn nog altijd gebaseerd op een watervalaanpak. Het gaat over de verhouding tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers en problematische aanbestedingen. Veelal betreft het een-op-een systeemvervanging en automatisering van bestaande processen. De focus van de BIT-toetsen is ook nog onverkort de ICT op zichzelf. De conclusies zijn dan weliswaar wat wollig geformuleerd. De adviezen zijn wel stevig. In de meeste gevallen adviseert het BIT het project per direct te stoppen.

Die adviezen sluiten goed aan bij de trend van de laatste jaren. De megalomane ICT-projecten behoren namelijk voorgoed tot het verleden. Alle organisaties staan voor de opgave de kansen, verwachtingen en mogelijkheden van de toenemende digitalisering te benutten voor een wendbare organisatie waarin de klant gedurende de gehele klantreis centraal staat. Dit is een continu en kort cyclisch iteratief proces waarin alle disciplines nauw met elkaar samenwerken. Het spreekt voor zich dat de overheid moet stoppen met resultaatgerichte aanbestedingen. In plaats daarvan kunnen beter gekwalificeerde scrum-teams worden ingehuurd. Digitale transformatie vraagt ook om een verschuiving van de BIT-toetsing van resultaat naar proces, co-creatie en team.

Grenzeloze klantreis

In het huidige digitale tijdperk zijn we verlost van de fysieke loketten. We kunnen nu onafhankelijk van de plaats en tijd via ieder device onze zaken doen over organisatie- en landsgrenzen heen. Stap voor stap worden we daarin begeleid en krijgen altijd actuele, persoonlijke en relevante informatie. Vanaf de aanvraag tot en met de levering worden we op de hoogte gehouden over de voortgang van al onze zaken.

De digitale klantreis die webshops als Amazon, Coolblue en Bol.com leveren verwachten wij ook van (semi-)publieke dienstverleners. Helaas worden wij dan veelvuldig met het ongemak van belemmerende grenzen geconfronteerd. Dat heb ik ervaren tijdens mijn treinreis van Voorschoten naar Brussel. De reis is ongeveer even ver als van mijn huis naar Zwolle, maar de Belgische grens compliceert de dienstverlening. Mijn OV-chipkaart voor openbaar vervoer kan ik niet gebruiken. Ik kan wel inchecken in Voorschoten, maar helaas niet uitchecken in Brussel.

Via de website van NS International bestelde ik een vervoersbewijs naar Brussel voor de heen- en terugreis met gereserveerde zitplaatsen in de Thalys. Na bestelling ontving ik per reis drie formulieren met QR-code voor respectievelijk de reis van Voorschoten naar Schiphol, de Thalys van Schiphol naar Antwerpen en de reis van Antwerpen naar Brussel. De e-tickets printte ik uit. De reis haalde ik ook op in een aparte app van NS International. Die app lijkt op apps van vliegmaatschappijen, waarin je het reisschema en e-tickets met QR-code kan opvragen. De app biedt ook de mogelijkheid om attendering in te stellen. Dat leek mij een handige functie in geval van vertraging.

Uit ervaring bij een eerdere internationale treinreis wist ik dat het scannen van de QR-code niet altijd goed werkt bij de toegangspoortjes van het station. Op internet wemelt ook van de klachten daarover. Bij een reis naar Parijs bracht onze zoon uitkomst voor het hele gezin door het poortje met zijn studenten OV-jaarkaart te openen. Deze keer probeerde de QR-code van de app, maar de poortjes gingen niet open. Daarna probeerde ik op alle poortjes mijn uitgeprinte e-ticket te scannen. Een van de poortjes gaf gelukkig toegang tot het perron.

Op de terugweg had ik vijf minuten overstaptijd in Antwerpen voor de Thalys naar Rotterdam. Mijn trein uit Brussel was een paar minuten vertraagd, dus ik rende naar het perron waar de Thalys nog klaar stond. Voor de trein had zich een lange rij wachtenden verzameld. De conducteur scande voor het instappen mijn ticket met een handscanner. Daarna kreeg ik mijn ticket terug met de mededeling: “voilà”. De trein zat al bomvol. Mensen stonden tegen elkaar aan in het gangpad. Ik was blij dat ik tenminste een gereserveerde zitplaats had. De trein zette zich in beweging en ik ging tussen de mensenmassa op zoek naar mijn zitplaats. Die was al bezet door iemand die ook beweerde een gereserveerde zitplaats te hebben. De conductrice kwam tussen beide, keek naar mijn e-ticket en meldde mij:

“De trein is een uur vertraagd, dus u heeft geen zitplaats.”

Aanvankelijk was ik verbaasd door die mededeling. De trein was namelijk precies op tijd uit Antwerpen vertrokken. Daarna realiseerde ik dat ik misschien ook nog het nummer van de trein had moeten controleren. Waarom had de conducteur bij het instappen daarover niets gezegd? Het was ook handig als ik een waarschuwing van de app had ontvangen. Ik controleerde de app. Die gaf 18 minuten vertraging aan voor mijn Thalys uit Antwerpen en bij aansluitende verbindingen vanaf Rotterdam en Den Haag: ‘overstap niet mogelijk’. Waarom kan de app dan niet een geactualiseerd reisadvies geven? Uiteindelijk heb ik meer hangend dan staand de reis in de Thalys naar Rotterdam afgelegd. Daarna kon ik gewoon de geplande aansluitingen halen naar Den Haag en Voorschoten. Voor de zekerheid checkte in Den Haag in met mijn OV-chipkaart. Zo kon ik zonder problemen het station Voorschoten verlaten en was keurig op de geplande tijd thuis.

Op de website van NS International zocht ik of ik recht had op compensatie voor de gemiste zitplaats. De website geeft daarover echter geen informatie. Het is ook niet mogelijk online een klacht in te dienen. Dat kan enkel door een brief te sturen naar NS International Service Center. Ik heb een moeizame klantreis ervaren door gebrekkige digitale ondersteuning. De dienstverlening die NS in Nederland wel kan leveren, kan voor het internationaal vervoer blijkbaar niet worden geboden. Publieke dienstverleners kunnen nog veel leren van populaire webshops die een grenzeloze klantreis aanbieden en hun dienstverlening continu verbeteren.

Roeiwedstrijd in herhaling

Na afloop van de roeiwedstrijd heb je een voldaan gevoel dat na een dag alweer is weggezakt. Als je hebt gewonnen krijg je een blik. Die medaille hangt even aan een lintje om je nek. Bij thuiskomst verdwijnt het in de schoenendoos vol sporttrofeeën. Soms maken vrienden foto’s van de race. Dan heb je in ieder geval nog een mooie herinnering van de wedstrijd.

Tromp Boat Races 15-10-2017

Tromp Boat Races 15-10-2017

Tromp Boat Races 15-10-2017

Tromp Boat Races 15-10-2017

Tromp Boat Races 15-10-2017

Tromp Boat Races 15-10-2017

Tegenwoordig kun je in de boot informatietechnologie en sensoren gebruiken om de wedstrijd achteraf opnieuw te beleven en te analyseren. Tijdens onze 2- roeiwedstrijd in Hilversum hadden wij een GoPro camera, twee smartphones, een externe GPS en een Garmin smartwatch aan boord. De camera produceerde meer dan 100 minuten filmbeelden. Na thuiskomst knipte ik daar een aantal fragmenten uit. Die plakte ik aan elkaar en zette er een paar titels en een muziekje onder. Binnen een uur stond het vijfminuten-filmpje op YouTube.

Via de CrewNerd, Garmin en Strava apps kunnen wij onze prestaties evalueren. De overlay van snelheid (min/500m) en tempo (slagen/min) laat zien dat we een constante race hebben gevaren in licht oplopend tempo. Zijn we dan niet te voorzichtig van start gegaan? Het verloop van de hartslag geeft aan dat ik constant rond mijn omslagpunt zit, met een uitschieter aan het eind naar een hartslag van 193. Verklaart dat misschien mijn instorting na de finish? Op Strava kan ik onze tijd op basis van het wedstrijdsegment vergelijken met die van afgelopen jaren. Daaruit blijkt dat wij bijna een minuut sneller hebben geroeid dan voorgaande twee jaar.

Strava Jouw Resultaten

Strava Segment Klassement

Garmin Snelheid – Tempo

Garmin Snelheid – Hartslag

De digitale transformatie gaat ook in de sport razendsnel. Binnen afzienbare tijd zit de technologie geïntegreerd in onze sportkleding. De camera’s zijn nu al uitgerust met GPS en aangesloten op slimme sensoren. Zo kun je informatie over snelheid, hoogte, hartslag en tempo integreren in de filmbeelden. Je kunt de camera ook al monteren in een drone die automatisch volgt. De beeldstabilisatie van moderne actiecamera’s is subliem en je kunt het filmen eenvoudig met je stem bedienen: “Hey GoPro, stop recording.”

Foto’s: Lars Veling (boven) en Mignon Goossens (galerij)

Inpakken en vernieuwen

Op de foto boven het interview in NRC staart Chris Oomen mistroostig voor zich uit. De directeur van zorgverzekeraar DSW is teleurgesteld in de medewerking van overheden bij de ontwikkeling van een nieuwe website die mensen met een persoonsgebonden budget moet helpen om professionele hulp of verzorging in te huren. De website had allang gebruiksklaar kunnen zijn, maar stroperigheid van overheidsinstanties belet dat. Het ministerie, de gemeenten en SVB willen allemaal comfort hebben. Maar niemand heeft het over de mensen waar zij het voor zouden moeten doen, volgens Oomen.

Het relaas van Oomen illustreert hoe lastig het is te opereren in het bestuurlijke krachtenveld van de overheid met verschillende belangen. Het grote aantal organisaties dat invloed wil uitoefenen en het ontbreken van centrale aansturing maken overheidsprojecten nodeloos complex. Die complexiteit kan worden gereduceerd door gezamenlijk doelen te stellen en niet langer te handelen vanuit het eigenbelang. Er is één belang dat alle organisaties bindt en dat is het klantbelang. Het gemak van mensen moet bij digitalisering altijd centraal staan. Zo zouden overheidsklanten bijvoorbeeld online in één oogopslag al hun persoonlijke zaken met de overheid moeten kunnen zien, zonder zich voor elke dienst opnieuw te hoeven aanmelden.

De Nationale ombudsman wijst er terecht op dat de overheid er niet zonder meer van uit mag gaan dat het creëren van een digitale wereld niet hetzelfde is als het 1 op 1 digitaliseren van de papieren wereld. Hij roept BZK op de regierol waar te maken door een digitale faciliteit neer te zetten die aansluit bij de recentste technische mogelijkheden, waar burgers enthousiast van worden en zich graag bij willen aansluiten. Het voornemen in het regeerakkoord om mijnoverheid.nl pushberichten te laten versturen sluit onvoldoende aan bij dat advies. Het is een noodoplossing om de onvolkomenheden van een technisch verouderd overheidsportaal op te lossen. In een modern digitaal portaal  is de ‘reis’ die de klant maakt om van een dienst gebruik te maken leidend. Het dienstverleningsproces moet (blijvend) aansluiten bij de leefwereld van de eindgebruiker. De klant moet een persoonlijke dienstverlening ervaren en de klanttevredenheid wordt in ieder proces gemeten.

De overheid staat voor de uitdaging om een brug te slaan tussen de eigen verkokerde administratieve processen en dienstverleningsprocessen waarbij de gebeurtenissen van de klant centraal staan. Het vereist snelle modernisering van een verouderd IT-landschap. Dit kan worden gerealiseerd door met standaard technologie een brug te slaan tussen de oude transactiesystemen en de klanten die persoonlijke dienstverlening verwachten via meerdere kanalen. Die aanpak wordt ook wel ‘inpakken en vernieuwen’ genoemd. Daarvoor breng je een orchestratielaag aan die alle waardevolle data en business rules uit de systemen inleest en beschikbaar stelt aan nieuw ontworpen klantprocessen. Dit kan snel gebeuren. Je kunt in enkele weken tijd naar een ‘Minimum Lovable Product’ toewerken en daarna stap voor stap in de praktijk optimalisaties realiseren.

De overheid heeft de luxe dat er meestal extra geld gevonden kan worden. Daardoor kan men zich permitteren veel te vergaderen, vooraf alles dicht te timmeren, identieke systemen bij meerdere organisaties te ontwikkelen, maatwerk te bouwen als standaard technologie beschikbaar is en slecht werkende systemen in de lucht te houden. Meer schaarste stimuleert tempo te maken, genoegen te nemen met een bètaversie, creatiever te worden en beter samen te werken. Het draait allemaal om aanpakken en focus, focus op de klant.

Overheid kan leren van ING

Ceo Ralph Hamers van ING wil niet alleen van banken leren zegt hij in het fd van 8 juli. Hij is gefascineerd door het optimaliseren van klant-ervaringen in Silicon Valley. Bijna jaarlijks gaat hij hier kijken bij grote spelers en starters, ook buiten de fintech om. Onze overheid op haar beurt zou veel kunnen leren van ontwikkelingen die ING heeft doorgemaakt bij digitalisering van hun klantprocessen. Zo was de Postbank amper twintig jaar geleden nog de giro-blauwe bank van het postkantoor, de girobetaalkaarten en de portvrije enveloppen. Tien jaar geleden maakte giro-blauw plaats voor ING-oranje. De ING-bank is inmiddels een digitaal bedrijf. Klanten van de bank kunnen online in één oogopslag al hun rekeningen, creditcard- en hypotheekgegevens zien, zonder zich voor elk product opnieuw te hoeven aanmelden. Bij een bank als ING staan voortdurend verbeteren en tevredenheid van klanten centraal. Bij de overheid draait alles om de overheid. De eigen processen worden gedigitaliseerd en overheidsklanten moeten zich daarnaar voegen.

Jan Willem Boissevain, Account Executive bij Pegasystems

Bron: Financieele Dagblad, opinie 1 augustus 2017

Klantbelang

Zestien jaar geleden werd het startsein gegeven voor de modernisering van de Gemeentelijke Basisadministratie Persoonsgegevens op basis van het advies van de commissie Snellen. De modernisering beoogde de toegankelijkheid van persoonsgegevens te verbeteren door gebruik van moderne ICT-toepassingen. Een versnelling van de uitwisseling van gegevens tussen gemeenten onderling en tussen gemeenten en geautoriseerde afnemers was het doel. Deze week kwam een voorlopig einde aan die langgekoesterde ambitie. Het project voor de vernieuwing van het voormalige bevolkingsregister werd stopgezet.

De overheid zou veel kunnen leren van ontwikkelingen die banken hebben doorgemaakt bij digitalisering van hun klantprocessen. Zo was de Postbank amper twintig jaar geleden nog de giro-blauwe bank van het postkantoor, de girobetaalkaarten en de portvrije enveloppen. Tien jaar geleden maakte giro-blauw plaats voor ING-oranje. De ING-bank is inmiddels een digitaal bedrijf. Klanten van de bank kunnen online in één oogopslag al hun rekeningen, creditcard- en hypotheekgegevens zien, zonder zich voor elk product opnieuw te hoeven aanmelden.

Bij digitale transformatie draait het volledig om de klant. Die verlangt in het huidige digitale tijdperk altijd online toegang via meerdere kanalen, gebruikersgemak en gepersonaliseerde dienstverlening. Gebruikerservaring is vandaag de dag cruciaal voor iedere organisatie en bepalend voor succes of falen. Dat proces is nooit af. Continu wordt gewerkt aan verbetering van gebruikerservaring. Daarbij moet ook rekening worden gehouden met technologische ontwikkelingen en verschuivende kanaalvoorkeur bij klanten. Opkomende kanalen zijn bijvoorbeeld communities en chatbots, terwijl het belang van traditionele kanalen, zoals telefonie, afneemt.

ING digitaliseert de klantprocessen via een zogenaamd wasstratenprogramma. Het wassen van de klantprocessen moet het voor klanten nog simpeler en begrijpelijker maken, met als doel de dienstverlening te verbeteren. Zo wordt nooit tweemaal om dezelfde gegevens gevraagd, is de beleving via alle kanalen identiek en wordt in ieder proces de klanttevredenheid gemeten. De focus ligt op de tevredenheid van klanten. Het proces voor het openen van een jongerenrekening is bijvoorbeeld teruggebracht tot vier clicks. Een nieuw rekeningnummer kan direct worden geopend. Daardoor is de klanttevredenheid aanzienlijk toegenomen en de uitval gereduceerd van 10 tot 1 procent.

De overheid slaagt er in meer dan tien jaar niet in om persoonsgegevens van de bevolking te digitaliseren. Een commercieel bedrijf was al na een jaar failliet gegaan. Zo niet onze overheid. De minister laat nu een drietal onafhankelijke deskundigen, ondersteund door een klein secretariaat en een klankbordgroep, een bezinning uitvoeren. Bij een bedrijf staan voortdurend verbeteren en tevredenheid van klanten centraal. Bij de overheid vergt elke vorm van modernisering heel veel tijd en draait alles om de overheid. De eigen processen worden gedigitaliseerd en overheidsklanten moeten zich daarnaar voegen.

Digitale Overheid Waarmaken

De overheid moet een fundamentele andere omgang met digitalisering ontwikkelen. De Digitale Generieke Infrastructuur is een vitale infrastructuur van ons land, waarvan de financiering structureel moet worden geborgd. De aansturing van een doorlopende digitalisering moet op topniveau worden verankerd binnen de (rijks)overheid en politieke aansturing. Overheidsorganisaties moeten zelf de regie voeren bij digitalisering van hun primaire processen en daarvoor gezamenlijk hun kennisniveau verhogen. Dat stellen de topambtenaren van de Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid in het rapport ‘Maak Waar!’.

Burgers en bedrijven zijn inmiddels vertrouwd met digitale dienstverlening van de overheid. Meer dan 600 organisaties bieden digitale diensten aan via DigiD. Het inlogmiddel heeft meer dan 13 miljoen gebruikers die, volgens beheerder Logius, in 2016 250 miljoen keer inlogden. Dat bereik is met name hoog door dienstverlening van uitvoeringsorganisaties, zoals de Belastingdienst. De vooringevulde belastingaangifte  verhoogt de kwaliteit van de aangifte en bespaart belastingbetalers veel tijd. De dienst wordt elk jaar beter en completer. Dit jaar kostte het mij amper een kwartier om de aangifte van mijzelf en van mijn vrouw te controleren en op te sturen.

Minder bekend is het digitaal loket van het Centraal Justitieel Incassobureau. Deze organisatie staat bekend vanwege de efficiënte afhandeling van verkeersboetes via acceptgiro’s. Door de overgang naar een Europees betaalsysteem komt de acceptgiro binnenkort te vervallen. De overschakeling naar online incasso via iDeal was de trigger voor de lancering van een digitaal loket voor onze boetes voor de lichte verkeersovertredingen. Het loket geeft een overzicht van onze openstaande en afgehandelde boetes. Je kunt de foto’s opvragen, online betalen en digitaal in beroep gaan. De website is in begrijpelijke taal opgesteld en werkt prima op een tablet of mobiel.

Tot op heden heeft de overheid met name de eigen processen en diensten geautomatiseerd. Een volgende grote stap kan worden gezet door overheidsklanten en beleidsdoelen centraal te stellen bij digitalisering. In de ‘dienstverlening’ van het CJIB zijn de verkeersboetes geen doel op zich, maar bedoeld als sanctie om de overtreder te prikkelen om niet meer in herhaling te vallen. Naleving van toegestane snelheid en verkeersregels draagt bij aan betere veiligheid, milieu en doorstroming. Die doelen kunnen ook worden bereikt door op locatie de maximum toelaatbare snelheid aan de auto door te geven. Automobilisten hoeven dan niet langer te speuren in het analoge oerwoud van bordjes met steeds wisselende snelheden en tijdsaanduidingen langs de snelweg. Als de toegelaten snelheid wordt gekoppeld aan een snelheidsbegrenzer worden boetes, uitvoeringsorganisatie en digitaal loket in één klap overbodig. Het incasseren van geld kunnen we dan voortaan volledig aan de Belastingdienst overlaten.

Door digitalisering en samenwerking tussen overheid, private partijen en mensen in de samenleving kunnen we zaken anders organiseren en nieuwe waardediensten in het leven roepen. Daardoor kan economische groei worden versneld en onze samenleving gezonder, slimmer, socialer, veiliger en duurzamer worden gemaakt. De mogelijkheden zijn legio, bijvoorbeeld voor bevordering van gezondheidszorg, mobiliteit en participatie. De overheid kan het goede voorbeeld geven door te streven naar volledige transparantie, vrijgeven van betrouwbare open data, organiseren van internetconsultaties bij beleidsvorming en stemmen via internet te faciliteren. Een digitale overheid moet ruimte bieden aan nieuwe ontwikkelingen. De informatiesamenleving laat zich niet top down aansturen. Nieuwe leiders binnen politiek en overheid moeten een digitale overheid door innovatie en samenwerking waarmaken.

Nieuwe banen

Komende vijf jaren verdwijnen wereldwijd ruim zeven miljoen banen door voortschrijdende digitalisering volgens berekening van de denktank van het World Economic Forum. De ‘nieuwe industriële revolutie ’ zorgt ook weer voor twee miljoen nieuwe banen. Vooral in de financiële sector, de zorg en de energiesector zullen banen verdwijnen. Voor nieuwe banen zijn met name wiskundigen en ICT-deskundigen in trek.

Afgelopen twee honderd jaar hebben zich drie industriële revoluties voltrokken. In de achttiende eeuw zorgde stoommachine voor schaalvergroting en daling van productiekosten.  De eerste fabrieken ontstonden en de textielindustrie bloeide op. Vanaf eind negentiende eeuw maakte stoomenergie geleidelijk plaats voor elektriciteit en verbrandingsmotor. Energie werd als krachtbron breed toepasbaar. De computer en het internet maakte het vervolgens mogelijk informatie efficiënt en onafhankelijk van plaats en tijd te delen. Productie- en routinematig werk verdween. Meer intelligent en creatief werk kwam daarvoor in de plaats.

De vierde industriële revolutie wordt gekenmerkt door een vergaande digitalisering van diensten en producten. Dit leidt tot een transformatie van de economie en verschuiving van de vraag naar arbeid. Vanaf de tachtiger jaren werd de schaarste van ICT-deskundigheid voornamelijk opgelost door bij- en omscholingsprogramma’s van ICT-bedrijven. Het voortgezet onderwijs zorgde vervolgens voor een betere aansluiting van ICT’ers op de arbeidsmarkt. Door de snelle technologische ontwikkelingen blijft continue scholing noodzakelijk om blijvend te kunnen voldoen aan de vraag naar deskundigheid.  De verwevenheid van ICT in producten en dienstverlening vraagt om deskundigheid op alle niveaus en binnen alle organisaties. ICT-bedrijven kunnen daar slechts een beperkte bijdrage aan leveren.

Toenemende inzet van ICT draagt voor 25 tot 40 procent bij aan economische groei. De ICT-uitgaven in ons land worden geschat op jaarlijks 47 miljard euro. De groei van de ICT-sector zelf zal ook doorzetten. Volgens onze Digitale Agenda zijn er alleen vorig jaar al 7.800 nieuwe ICT-bedrijven bijgekomen. Vier procent van alle medewerkers, 356 duizend in totaal, is ICT’er. UWV verwacht komende jaren een groot tekort aan ICT-deskundigen. In de komende jaren zullen 40 duizend ICT-vacatures vervuld moeten worden.

De Verenigde Staten is gidsland voor de digitale revolutie. De scheefgroei van vraag en aanbod van ICT’ers tekent zich daar nu in volle hevigheid af. Het aantal vacatures in de ICT dat moeilijk vervuld kan worden is opgelopen tot boven 12 miljoen. Gelijktijdig zijn 6 miljoen goed opgeleide jong volwassenen op zoek naar een baan. Het initiatief ‘Year Up’ zet zich in om die kloof te dichten. In een jaar tijd worden getalenteerde jongeren klaargestoomd voor een nieuwe baan. Het programma bestaat uit een omscholingsprogramma en scholing in de praktijk. Veel grote bedrijven, zoals Bank of America, Microsoft en Wells Fargo, ondersteunen het initiatief. Zij geven jongeren nieuw perspectief en laten jong talent zich in hun organisatie ontwikkelen. Het initiatief zou ook navolging verdienen in Europa.

Disruptieve overheid

In de digitale economie is de klant bepalend. Bedrijven en instellingen die hun klanten het best begrijpen en daar snel op inspelen zijn de winnaars. Het denken vanuit de klant leidt tot disruptieve bedrijfsmodellen. Bekende voorbeelden daarvan zijn:

• Über: het grootste taxibedrijf ter wereld dat geen taxi’s bezit
• Airbnb: de grootste vakantiehuisvestingaanbieder dat geen vastgoed bezit
• WhatsApp en WeChat: grote telecomaanbieders die geen infrastructuur hebben
• Alibaba: de kapitaalkrachtigste verkoper die geen inventaris heeft
• Facebook: het populairste mediaplatform dat zelf geen content maakt
• SocietyOne: de snelst groeiende bank die geen geld heeft
• Netflix: het grootste filmhuis dat geen bioscoop bezit
• Apple en Google: de grootste softwareleveranciers die zelf geen apps ontwikkelen

Het belangrijkste kenmerk van deze bedrijven is dat ze volledig datagedreven zijn. Het zijn de gebruikers die de waarde toevoegen in het netwerk, bijvoorbeeld door content, goederen of huis te delen. De bedrijven werken als een platform met data als belangrijkste kapitaal. Op basis van data wordt steeds verfijnder gepersonaliseerde dienstverlening geboden.

Gevestigde bedrijven, zoals banken, taxibedrijven, hotelketens, warenhuizen, dreigen te worden ingehaald door disruptieve nieuwkomers. Digitale transformatie is essentieel om te kunnen overleven in de digitale economie. De sleutel van het succes ligt bij het centraal stellen van de klant. Die wil goede service en zijn zaken snel via zijn mobiel kunnen afhandelen. Annet Aris, docent digitale strategie aan de Franse businessschool Insead, noemt in het FD de volgende drie factoren waarop bedrijven en instellingen worden beoordeeld: transparantie, efficiency en keuzevrijheid. In het FD zijn negen sectoren gescoord op een zogenaamde disruptiemeter.

Het is niet verrassend dat de overheid slecht scoort op alle drie de factoren. Dit oordeel wordt bevestigd FD-lezers. De reacties zijn unaniem negatief over de overheidsdiensten: Ze hebben niet het gevoel dat de overheid luistert, of weet wat de burger wil. ‘We betalen ons suf en de service is slecht’, schrijft een ontevreden lezer. Maar ach, wat verwachten we ook van een monopolist, stelt een ander. ‘De overheid is een grote eenheidsworst.’

Mensen verwachten van de overheid een dienstverlening die vergelijkbaar is met die van commerciële dienstverleners. Die verwachting kan de overheid niet waarmaken. Digitale transformatie vereist ontkokering van de organisatie, samenwerking en gerichte investering. Op die punten laat de overheid het afweten. De interne organisatie wordt vooralsnog niet gewijzigd en het geld ontbreekt om een toekomstvaste digitale infrastructuur te implementeren. De technologische ontwikkelingen gaan snel, in een tempo dat de overheid nu niet kan bijhouden.

De overheid wacht nu de zware taak zichzelf te transformeren tot een netwerkoverheid in de netwerksamenleving. Grenzen tussen publieke en private organisaties zullen verdergaand vervagen. Met een grote verzameling registraties zit onze overheid op goud. Overheidsorganisaties zoals RDW, KNMI, CBS, RIVM en Kadaster beheren en ontsluiten de data. Dit blijft een kerntaak van de overheid. Data van KNMI en RDW wordt nu al gebruikt voor hoogwaardige dienstverlening door derden. Die lijn kan de overheid doortrekken door de dienstverlening die nu nog door de overheid wordt uitgevoerd over te laten aan private dienstverleners. Daardoor ontstaat meer  marktwerking. Voor klanten  biedt dat het perspectief van een verbetering van transparantie, efficiency en keuzevrijheid.