Stop ICT-Projecten

In het laatste decennium van de vorige eeuw werd ik veelvuldig gevraagd om ICT-projecten door te lichten vanuit het perspectief van de leverancier. Stuk voor stuk waren dat projecten die in de gevarenzone waren beland. Als ik terugkijk op mijn bevindingen uit die tijd, dan zie ik veel gelijkenis met de ICT-toetsen die het Bureau ICT Toetsing (BIT) uitvoert van huidige overheidsprojecten. Is er dan in 25 jaar tijd niets veranderd?

Rode draad van mijn bevindingen was destijds onderschatting van complexiteit en omvang voorafgaand aan de start van het project. Meestal moest er een inschatting worden gemaakt op basis van een globaal programma van eisen in de aanbestedingsfase. Vandaag de dag zouden dan alle alarmbellen afgaan, maar toentertijd niet. Alles werd uit de kast gehaald om de aanbesteding, met prijs als doorslaggevend selectiecriterium, te winnen. Hoewel er sprake was van nieuwe, deels nog onvolgroeide technologie, werd de technische haalbaarheid positief ingeschat. In de aanbestedingsfase was de leverancier weliswaar nog niet bekend met de organisatie van de opdrachtgever, maar vertrouwde er op eventuele tegenvallers gezamenlijk op te kunnen lossen.

Na de gunning ontrolde zich dan bijvoorbeeld het volgende scenario. Opdrachtgever en leverancier beginnen vol optimisme aan het nieuwe project, maar al snel doemen de eerste problemen op. De specificaties blijken moeilijk toegankelijk en onvolledig. De leverancier wil vaart maken en begint zelf alvast met de uitwerking van de specificaties. Nu lijkt er ook sprake van nieuwe eisen en wensen die de opdrachtgever verwerkt wil zien in het ontwerp. Daardoor ontstaat aanzienlijk meerwerk. Met de contactpersoon van de opdrachtgever wordt mondeling overeengekomen het meerwerk op te sparen en achteraf te bespreken. Het management van de leverancier trekt aan de bel als het project forse vertraging oploopt en het projectbudget wordt overschreden. Dan blijkt dat de contactpersoon slechts een intentie heeft uitgesproken het meerwerk op termijn te willen bespreken, maar dit nooit heeft gehonoreerd. De contactpersoon blijkt bovendien geen financieel mandaat te hebben.

Tegen die tijd werd mijn hulp ingeroepen. In twee dagen tijd moest ik de projectstatus in kaart brengen en advies uitbrengen over de voortzetting van het project. Uitgangspunt voor het advies is het contract dat beide partijen zijn overeengekomen. Daarna is het project uit de rails gelopen. De leverancier is tekortgeschoten in projectbeheersing, waaronder scope- en changemanagement. De opdrachtgever heeft nagelaten verantwoordelijkheid te nemen, bijvoorbeeld bij oplevering van functionele specificaties en accordering. De leverancier heeft verzuimd tijdig in te grijpen en geprobeerd de tekortkomingen te repareren. Mijn advies is erop gericht het project weer op het goede spoor te zetten, met duidelijke scope, aansturing en projectbeheersing.

Afgaande op de rapportages van de toetsen die het BIT afgelopen jaren heeft uitgevoerd, constateer ik dat de ICT-projecten binnen de overheid nog steeds met dezelfde problemen kampen. Zo lees ik bijvoorbeeld: “Het project heeft een reële kans om uit te gaan lopen.” en: “Wij denken dat de investering is onderschat en dat de leverancier nu wel zeer makkelijk geld kan verdienen.” De projecten zijn nog altijd gebaseerd op een watervalaanpak. Het gaat over de verhouding tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers en problematische aanbestedingen. Veelal betreft het een-op-een systeemvervanging en automatisering van bestaande processen. De focus van de BIT-toetsen is ook nog onverkort de ICT op zichzelf. De conclusies zijn dan weliswaar wat wollig geformuleerd. De adviezen zijn wel stevig. In de meeste gevallen adviseert het BIT het project per direct te stoppen.

Die adviezen sluiten goed aan bij de trend van de laatste jaren. De megalomane ICT-projecten behoren namelijk voorgoed tot het verleden. Alle organisaties staan voor de opgave de kansen, verwachtingen en mogelijkheden van de toenemende digitalisering te benutten voor een wendbare organisatie waarin de klant gedurende de gehele klantreis centraal staat. Dit is een continu en kort cyclisch iteratief proces waarin alle disciplines nauw met elkaar samenwerken. Het spreekt voor zich dat de overheid moet stoppen met resultaatgerichte aanbestedingen. In plaats daarvan kunnen beter gekwalificeerde scrum-teams worden ingehuurd. Digitale transformatie vraagt ook om een verschuiving van de BIT-toetsing van resultaat naar proces, co-creatie en team.

Aanbestedingspraktijk is gereguleerd wantrouwen

‘Welke ondernemer wil nog werken voor een overheidsdienst? Veel ondernemers al jaren niet meer, omdat gemeenten en andere overheidsinstellingen onmogelijke eisen stellen en veel bureaucratie veroorzaken. En er wordt al jaren over gepraat over hoe wij die praktijk van overheidsaanbestedingen kunnen verbeteren.’ Dit was de inleiding van een interview dat ik acht jaar geleden had voor VNO-NCW over het voorstel voor een nieuwe aanbestedingswet.

De lobby van de ondernemingsorganisatie heeft indertijd bijgedragen aan een verbetering van het aanbestedingsbeleid voor het MKB en grote ICT-bedrijven. In de aanbestedingswet die op 1 april 2013 inging werd bepaald dat overheidsdiensten die een opdracht aanbesteden geen onredelijke eisen en voorwaarden mogen stellen. Enkele jaren later ging de aanbestedingswet opnieuw op de schop. De aanbestedingsrichtlijnen van de Europese Commissie moesten een bijdrage leveren voor minder administratieve lasten, betere toegang voor het MKB tot overheidsopdrachten en ondersteuning voor innovatie en duurzaamheid. De nieuwe wet, die 1 juli 2016 in werking trad, regelt onder meer een volledig digitale afhandeling van de aanbestedingsprocedure, meer flexibiliteit in de aanbestedingsprocedure en meer duurzaamheid en innovatie in overheidsopdrachten.

De digitale afhandeling van aanbestedingen is een grote verbetering ten opzichte van de tijd waarin bedrijven nog dozen met documenten naar de overheid moesten verschepen bij inschrijving op een aanbesteding. Het levert een belangrijke aan verlaging van administratieve lasten voor bedrijven. In de huidige aanbestedingspraktijk heb ik nog weinig gemerkt van toepassing van meer flexibiliteit. Ik constateer dat er juist steeds meer regels, richtlijnen en voorschriften bij zijn gekomen. Niet de resultaat van een aanbesteding (bijvoorbeeld aanschaf van het beste product of uitvoering van een geslaagd project) staat centraal, maar het proces van de aanbestedingsprocedure zelf. Zo verloor Capgemini onlangs een rechtszaak vanwege een te klein lettertype. Het bedrijf had door het verkleinen van een tabel een voorschrift overtreden en werd uitgesloten van de aanbesteding. Het bedrijf kreeg geen kans de fout recht te zetten en stapte naar de rechter. Die gaf de overheid gelijk. De vormvereisten zijn er niet voor niets, zo oordeelde de rechter.

ICT-leveranciers die zaken doen met zowel private bedrijven als overheidsorganisaties ervaren een wereld van verschil in de aanbestedingspraktijk tussen beide markten. Een verschil dat steeds groter lijkt te worden. Bedrijven oriënteren zich actief op het aanbod in de markt. Zij voeren gesprekken met leveranciers, wonen demonstraties bij, bezoeken beurzen en raadplegen analisten. Inkopers van de overheid mijden ieder contact en blijven op veilige afstand van aanbieders in de markt. Via marktconsultaties doen zij alle communicatie schriftelijk af. Leveranciers worden in een consultatie uitgenodigd een lijst van overwegend gesloten vragen te beantwoorden. Die hebben geen flauw benul wat overheidsinkopers met hun aanbevelingen doen en krijgen dat achteraf ook zelden te horen. Algemeen wordt aangenomen dat het slechts een formele stap is in het inkoopproces, waarbij inkopers een vinkje achter consultatie kunnen zetten.

Tijdens de selectiefase van een aanbesteding hebben bedrijven intensief contact met IT-leveranciers. Die moeten in praktijkproeven hun toegevoegde waarde aantonen. De overheid daarentegen verbiedt ieder persoonlijk contact met leveranciers tijdens de aanbesteding op straffe van uitsluiting. Gegadigden mogen slechts via een digitaal kanaal vragen stellen en moeten daarna genoegen nemen met antwoorden in  een nota van inlichtingen. Bij inschrijving op de aanbesteding moeten leveranciers onverkort alle voorwaarden accepteren die eenzijdig door de overheid worden opgelegd. De contractering met private bedrijven daarentegen wordt bezegeld met een handdruk na intensieve onderhandelingen vanuit wederzijds belang. Tijdens de selectiefase heeft het bedrijf de leverancier goed leren kennen en een vertrouwensband op kunnen bouwen. Dit staat haaks op de aanbestedingspraktijk van de overheid, die is gebaseerd op regels, voorschriften en wederzijds wantrouwen.

Aanbestedingsregels knellen niet

Waarin verschilt de ICT-inkoop in het bedrijfsleven van die bij de overheid? Bedrijven hebben intensief contact met potentiële leveranciers tijdens de selectiefase en kiezen vervolgens de beste leverancier of het beste product. De overheid vermijdt ieder contact met leveranciers en kiest in een openbare aanbesteding voor de best scorende offerte.

Zes jaar geleden werd mijn mening gevraagd over de problemen bij overheidsopdrachten. “Aanbestedingen zijn bureaucratisch en onnodig duur.” zei ik destijds. De openbare aanbestedingen waren ooit bedoeld voor meer transparantie, maar worden in toenemende mate gejuridificeerd. Niet de inhoud, maar het proces staat centraal. De overheid verbiedt overleg tijdens de aanbesteding. Leveranciers moeten daardoor de vraag zelf zien te interpreteren.

In die situatie is afgelopen jaren weinig verbetering gekomen, getuige ook een brandbrief van de brancheorganisatie over een recente aanbesteding: ‘De aanbesteding betreft een tamelijk onoverzichtelijke opdracht met op onderdelen vage vergezichten en prestatieverplichtingen met een groot open einde karakter. Daarmee tart de organisatie de professionaliteit van de ICT-markt. Bedenkelijk vinden wij ook dat de organisatie in de concept overeenkomst op voorhand verlangt dat de leverancier aan wie de opdracht wordt gegund, moet toezeggen volledig op de hoogte te zijn van de organisatie. Van een rijksoverheid die kennelijk zelf nauwelijks weet welke kant de organisatie de komende jaren opgaat, mag in redelijkheid verwacht worden dat zij niet verlangt dat de leverancier aan wie de opdracht wordt gegund dat wel weet.’

Afgelopen jaren hebben overheid en leveranciers zich creatief georganiseerd rond de aanbestedingen. ICT-bedrijven hebben daarvoor offertefabrieken ingericht. Na het winnen van de opdracht wordt de uitvoering weer overgedragen aan een ander onderdeel van de organisatie. De overheid kan vervolgens moeilijk bijsturen of overstappen naar een andere leverancier. In toenemende mate spant de huisleverancier een kort geding aan na een voorgenomen gunning voor andere leverancier. Zelfs bij verlies van de rechtszaak kan de leverancier daardoor extra omzet bijschrijven als gevolg van uitgestelde gunning. Inkopers binnen de overheid zoeken eveneens de randen op van de aanbestedingsregels. Zo worden aanbestedingen georganiseerd via brokers die onder overheidscontract staan. Via die route kan een opdracht onderhands worden gegund. Een opkomend fenomeen is leveranciersselectie door loting. Dit is toegestaan binnen de aanbestedingsregels, mits dit vooraf is aangekondigd. De overheid voorkomt daardoor verlies van rechtszaken, want een beroep tegen een lottoapparaat is kansloos.

De verhouding tussen overheid en leveranciers rond aanbestedingen moet worden genormaliseerd. Dit kan worden gerealiseerd op basis van de volgende verbeteracties:

1. Zorgdragen voor goede band tussen overheid en leveranciers
2. Onnodige bureaucratie vermijden
3. Ruimte bieden voor pilots en innovaties
4. Pre-competitieve marktdialoog organiseren
5. Vraag vooraf (laten) toetsen op beschikbare aanbod in de markt
6. Functioneel aanbesteden en streven naar win/win relatie
7. Ruimte bieden voor interactie tijdens de aanbesteding
8. (Betaalde) Proof of Concept inlassen
9. Onafhankelijke bindende beroepsinstantie instellen
10. Wendbaarheid en exit clausule inbouwen in contracten

Zakendoen zonder contact en overleg is onmogelijk. Het zijn niet de  aanbestedingsregels zelf die knellen, maar de wijze waarop deze worden toegepast.

Oogkleppeninkoop

Voordat wij als consument een auto kopen laten wij ons uitgebreid informeren over wat er te koop is. Wij kijken op vergelijkingssites, informeren bij vrienden, maken een proefrit en laten ons door de verkoper verleiden tot de aankoop. Inkopers van de overheid doen precies het tegenovergestelde. Zij moeten rechtszaken koste wat kost voorkomen en sluiten zich daarom af voor kennis van de markt.

Het komt er op neer dat overheidsinkopers de behoeftes binnen de organisatie verzamelen en omzetten in een openbare aanbesteding. De uitvraag bevat daardoor een gedetailleerd en onsamenhangend bestek. Het gaat om moertjes en nippeltjes, een auto zonder stuur. Marktpartijen worden gedwongen maatwerk te offreren. Zo ging het mis bij de aanbesteding van de hogesnelheidstrein. De aanbesteding werd gekenmerkt door extreme en gedetailleerde eisen. Gerenommeerde leveranciers van hogesnelheidstreinen (Alston, Siemens en Bombardier) haakten af. Zij konden hun fabriek niet ombouwen voor een relatief kleine order uit Nederland. Twee bedrijven zonder ervaring met de productie van een hogesnelheidstrein waren wel bereid het risico te nemen. AnsaldoBreda had de laagste prijs en won de aanbesteding.

De overheid snijdt zichzelf in de vingers door zich af te zonderen van de markt. Doelstellingen worden niet gehaald en veel geld wordt nodeloos verspild. Dat lijkt ook het geval bij de aanschaf van reddingshelikopters door Rijkswaterstaat. Volgens NRC Handelsblad voldoen de helikopters niet aan de minimale eisen voor het uitvoeren van reddingsacties. De helikopters blijken namelijk niet te kunnen vliegen in alle weersomstandigheden. Twee van de drie helikopters hebben geen ingebouwde infraroodcamera. Ze beschikken niet over een stoelbrancard en één van de helikopters kan niet automatisch stilhangen. Het Belgische bedrijf NHV won de opdracht omdat het als enige bereid was een bod uit te brengen binnen het voorgeschreven budget van 42,5 miljoen euro.

De laatste jaren is het aantal geschillen en rechtszaken over aanbestedingsprocedures toegenomen. Openbare aanbestedingen worden in toenemende mate het domein van juristen. Marktpartijen vechten gunningsbesluiten aan en overheidsorganisaties proberen zich in te dekken tegen geschillen. Het gunningsbesluit wordt daarom de laatste tijd in toenemende mate door loting bepaald. Dat is volkomen legaal, want de wet schrijft niets over de methode van selecteren. Inschrijvers kunnen zich bij loting niet onderscheiden op kwaliteit. De overheid kan de uitkomst van de selectie niet beïnvloeden. Deze nadelen vallen blijkbaar weg tegen het voorkomen van een mogelijk geschil. Inschrijvers kunnen niet in beroep gaan tegen een lottomachine als de aanbestedende dienst de wijze van loten duidelijk in de aanbestedingsstukken heeft opgenomen. Het CIJB publiceerde een aanbesteding voor deurwaardersdiensten met als gunningscriterium laagste prijs met een voorgeschreven prijsbandbreedte. Omdat verwacht mag worden dat alle partijen zullen inschrijven met de minimumprijs achtte de rechter het aannemelijk dat op voorhand vaststaat dat geloot moet worden. De aanbestedingsprocedure moest daarom worden afgebroken.

Alleen een goed samenspel tussen de overheid en de markt kan een einde maken aan deze zinloze geldverspilling. De detailleringsdrang en juridificering moet worden teruggedrongen. Het vakmanschap moet weer centraal komen te staan. De markt moet zich uitsluitend kunnen richten op het doel, de ‘fit for purpose’. Een hogesnelheidstrein moet veilig passagiers kunnen vervoeren. Een reddingshelikopter moet reddingsacties uit kunnen voeren onder zware weersomstandigheden. De overheid kan zich beter verdiepen in wat er in de markt te koop is en daarbij de oogkleppen afzetten.

Herstel van vertrouwen vraagt om zelfreflectie

De politiek vervalt steevast in dezelfde reflex als er iets ontspoort in de samenleving. Er wordt direct gewezen naar de schuldigen. Dat zijn de fraudeurs, de banken of (overheids)bedrijven die de problemen veroorzaakt zouden hebben. Die schuldigen moeten worden aangepakt. En vervolgens besluit de politiek haar eigen bemoeienis verder te vergroten. Dat is symptoombestrijding. Helaas wordt zelden kritisch gekeken naar de echte oorzaken die de problemen hebben veroorzaakt. De politiek lijdt aan een kortetermijngeheugen. Want meestal heeft zij zelf schuld aan de situatie die ontsporing heeft veroorzaakt.

Politiek laat Fyra ontsporen
Een schoolvoorbeeld van politieke bemoeienis is de aansturing van de Nederlandse Spoorwegen. Het bedrijf wordt door verkeersminister Netelenbos gedwongen tot een veel te hoge hsl-concessievergoeding. Tegelijkertijd moeten de spoorwegen voor een hsl-reis zakken tot 125 procent van een normaal treinkaartje. Adviezen aan de minister van ambtenaren, McKinsey en de Landsadvocaat, die wijzen op de financiële wurggreep, worden in de wind geslagen. De NS moet een onhaalbare business case haalbaar maken. Die eis wordt vervolgens vertaald in een openbare aanbesteding. Gerenommeerde leveranciers van hogesnelheidstreinen haken af. Maar een noodlijdende Italiaanse fabrikant van metrostellen, met een dubieuze reputatie, schrijft wel in. De NS heeft procedureel geen andere keuze dan de order te gunnen aan de Italianen die het laagste bod hebben gedaan. Na drie jaar van proefritten wordt de Fyra vrijgegeven op het hogesnelheidsspoor. De treinen worden het sneeuwlandschap ingestuurd en blijken mankementen te vertonen. Het project ontspoort en de schuld van het debacle wordt volledig afgeschoven op de Italiaanse treinenbouwer.

Examenfraude vraagt om politieke inkeer
De distributie van schoolexamens is een ander voorbeeld van politieke kortzichtigheid. Overheidsinstanties hebben een fraudegevoelig voortbrengingsproces in het leven geroepen dat niet meer van deze tijd is. Het college van Examens geeft opdracht de examens te maken. Deze worden in een beveiligde ruimte door het Cito opgesteld. Een cd-rom met de examens gaat vervolgens per waarde transport naar een drukker in Groningen. Deze drukt de examens en slaat ze op in gesealde pakketjes. De dienst DUO levert de pakketjes per koerier af bij de scholen. De scholen bergen de examens op in een beveiligde ruimte. Dit blijkt in de praktijk een bezemkast met extra hangslot en dakraam. Scholieren maken er waarschijnlijk al jarenlang een sport van om het systeem te kraken en de examens voortijdig in bezit te krijgen. Dit jaar kwam de kraak aan het licht doordat iemand het examen Frans voortijdig op internet zette. Het ligt voor de hand om het fraudegevoelige transportsysteem te vervangen door een beveiligde elektronische distributie. Maar in de Tweede Kamer wordt enkel gesproken over het sluiten van de school waar de examenfraude is gepleegd.

Vertrouwen cement dat mensen bindt
Onze samenleving verkeert in een vertrouwenscrisis. Burgers klagen over de politiek. De politiek wijst naar traditioneel vertrouwde organisaties, zoals banken, corporaties en toezichthouders. Wij vertrouwen elkaar niet meer en zoeken de oplossing bij de ander. De sleutel voor een uitweg uit de crisis ligt echter bij onszelf. Wij moeten onszelf in de spiegel kijken en nagaan wat wij zelf kunnen veranderen. De politiek kan daarin het goede voorbeeld geven. Vertrouwen is wat onze samenleving bindt. Herstel van vertrouwen vraagt om zelfreflectie.

Risico mijden of risico nemen?

Het Engelse coalitieakkoord tussen de Conservatieven en de Liberaal Democraten telt 36 pagina’s en is binnen enkele dagen gesloten. Het Nederlandse regeerakkoord tussen VVD en PvdA ‘Bruggen Bouwen’ telt 80 pagina’s en vergde maanden werk. Daarna volgden nog vele akkoorden, waaronder het vorige week met de oppositie gesloten Mannenbroedersakkoord. In ons land worden kortlopende overheidsopdrachten dichtgeregeld in gedetailleerde bestekken en contracten. In Engeland worden complete overheidsdiensten kostenbesparend met een looptijd van 20 jaar uitbesteed op basis van een simpele outputspecificatie. Waarom doen wij dat niet?

Nederland is risicomijdend
Het verschil in benadering tussen Nederland en Engeland kan worden verklaard aan de hand van het cultuurmodel van organisatiepsycholoog Geert Hofstede. In zijn model kenmerkt hij de cultuurverschillen aan de hand van vijf dimensies: machtsafstand, individualisme, masculiniteit, onzekerheidsmijding en lange termijnoriëntatie. Het cultuurmodel van Hofstede wordt veelvuldig gebruikt bij internationaal zakendoen om inzicht te krijgen in cultuurverschillen en die beter overbrugbaar te maken. Engeland scoort ten opzichte van Nederland lager ten aanzien van onzekerheidsmijding. Wij hebben de neiging alles onder de controle te willen houden, daar waar de Engelsen kalm blijven en de zaken op zich af laten komen. De mate van onzekerheid vertaalt zich in ons land in een toename van formele regels en procedures.

Regelzucht uit angst
Een bron van ergernis in de relatie tussen onze overheid en het bedrijfsleven zijn de openbare aanbestedingen. Bedrijven beoordelen de aanbestedingen als bureaucratisch, discriminerend en onnodig duur. Angst voor juridische procedures leidt bij de overheid tot een toename van het aantal eisen en regels. Maar door het opleggen van vergaande voorwaarden sluit de overheid bij aanbestedingen juist geschikte aanbieders uit. Toch houdt de overheid vast aan haar eenzijdig opgelegde voorwaarden. “Er is nog nooit een project mislukt vanwege de voorwaarden.” is een veelgehoorde stelling van onze overheid. Met het noemen van één enkel voorbeeld kan de stelling eenvoudig onderuit worden gehaald.

Voorwaarden oorzaak projectfalen
Ik noem twee voorbeelden van projecten die faalden vanwege de voorwaarden.
1. De aanbesteding door de NS van hogesnelheidstreinen werd gekenmerkt door extreme en gedetailleerde eisen. Gerenommeerde leveranciers van hogesnelheidstreinen, zoals Alston, Siemens en Bombardier, wilden daar niet aan voldoen een haakten af. Twee treinenbouwers met een mindere reputatie bleven over. AnsaldoBreda had de laagste prijs en won de aanbesteding. De Fyra werd een flop en de treinen staan nu te verroesten op spooremplacement Watergraafsmeer.
2. Twaalf jaar geleden startte de overheid een aanbesteding voor rijksbrede dienstverlening van personele- en salarisdiensten. Tientallen bedrijven toonden belangstelling voor de prestigieuze opdracht. Maar bij het vorderen van de aanbesteding haakten bedrijven vanwege de extreme eisen van de zijde van de overheid één voor één af. Uiteindelijk bleef er slechts één aanbieder over. De overheid stond met de rug tegen de muur en besloot de order te gunnen onder strakke aansturing op basis van een prestatiecontract. Een jaar later werd, vanwege gebrek aan vertrouwen wederzijds, besloten het project te beëindigen.
Het falen van projecten is in 80 procent van de gevallen te herleiden tot onvolkomenheden bij de voorbereiding, waaronder de aanbesteding.

Regels zijn goed, vertrouwen is beter
Het risicomijdend gedrag in ons land leidt juist tot meer risico’s. Onnodige procedures en regels werken verlammend en doen innovatie en creativiteit de das om. Het leidt ook tot hogere uitvoeringskosten voor de overheid en administratieve lastenverzwaring bij bedrijven. En als de projecten dan uiteindelijk ook nog falen, vanwege een overmaat van regelzucht, dan is de kostenverspilling al helemaal niet meer te overzien. Laten we dus een voorbeeld nemen aan de Engelsen. Vooraf moeten we alleen de essentiële zaken regelen in het vertrouwen dat we gaande de rit altijd nog kunnen bijsturen.