Goed opdrachtgeverschap

Een succesvol ICT-project vergt een goed samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtgever moet de juiste condities scheppen om de opdrachtnemer optimaal te laten presteren. De opdrachtnemer moet kwaliteit op de eerste plaats zetten. Zowel opdrachtnemer als opdrachtgever moeten bereid zijn zich kwetsbaar op te stellen en streven naar een win-win relatie. Wederzijds vertrouwen is een belangrijke succesfactor.

Twaalf jaar geleden was ik betrokken bij één van de ambitieuze overheidsprojecten: het ontwikkelen van de ICT-infrastructuur voor een shared service van personeelsdiensten voor de rijksoverheid. Wij hadden de opdracht om de personeelsadministraties van alle ministeries op één platform te bundelen en daar zelfbedieningsfuncties aan toe te voegen. Maar het lukte in een jaar tijd niet om alle ministeries op één lijn te krijgen. Door gebrek aan wederzijds vertrouwen werd anderhalf jaar na de projectstart gezamenlijk overeengekomen het contract te ontbinden. Alle partijen zijn tekortgeschoten, maar na de scheiding toont de opdrachtgever nog weinig zelfreflectie. In een interview in Binnenlands Bestuur geeft hij de opdrachtnemer de schuld van de mislukte relatie:

“Helaas, het kunstje was voor hen moeilijker dan gedacht. Wij rekenden op hun massieve bijstand, maar die kwam niet terwijl de ontwikkelingskosten opliepen. We merkten dat wij het werk van die marktpartijen zaten te doen. De opdracht was om eerst de personeelsprocessen te standaardiseren zodat ze geautomatiseerd konden worden. We hadden gehoopt dat de marktpartijen wisten welke standaards gangbaar waren en hoe de organisatie daaraan kon worden aangepast. Maar we kwamen er achter dat we daar zelf meer verstand van hadden.”

De Algemene Rekenkamer constateerde tekortkomingen in het opdrachtgeverschap van de overheid. Die tekortkomingen werden snel gerepareerd. Er kwam een gefaseerde aanpak met een actieve rol van de ministeries en marktpartijen. De overheid maakte werk van de standaardisatie en ICT-bedrijven zorgden aansluitend voor implementatie van de systemen. Na een doorstart werd het project alsnog een succes, dankzij professioneel opdrachtgeverschap en goede samenwerking.

Vorige maand presenteerde de Studiegroep ‘Informatiesamenleving en Overheid’ een advies over het verbeteren van het functioneren van de digitale overheid. De studiegroep laat zich in het rapport kritisch uit over de afhankelijkheid van grote ICT-aanbieders. Die zou een belangrijke belemmering vormen voor verdere digitale transformatie. De voorzitter van de studiegroep hierover in iBestuur: “Dit rapport is geen pleidooi tegen uitbesteden. Maar wij zeggen wel dat we alleen dingen zouden moeten uitbesteden die we in principe ook zelf kunnen doen. Dat impliceert dat onze expertise tenminste gelijkwaardig moet zijn aan die van de markt.” Het is een opmerkelijke uitspraak die veel vragen oproept. Duidelijk is evenwel dat de overheid in deze meer afstand neemt van de markt en meer ontwikkelingen voor een digitale infrastructuur met eigen mensen wil gaan doen.

De voorgenomen wijze van doorontwikkeling van de digitale infrastructuur staat in schril contrast met de benadering die de overheid hanteert voor de inrichting van de fysieke infrastructuur. Daar wordt juist geïnvesteerd in verbetering van de relatie met de markt. Vertegenwoordigers van overheden, brancheorganisaties en bedrijven stelden gezamenlijk een Marktvisie op, gericht op samenwerking en wederzijds vertrouwen. De hiërarchische opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding maakt plaats voor samenwerking in de keten op basis van gelijkwaardigheid en complementariteit, met ieder een eigen rol en verantwoordelijkheid. Het initiatief van Rijkswaterstaat getuigt van goed opdrachtgeverschap en verdient navolging in andere sectoren.

Succesvolle mislukkingen

Kort geleden zag ik de film over de Apollo 13-maanmissie in het vliegtuig op weg naar Amerika. ‘Houston, we’ve got a problem’ meldde piloot John Swigert nadat een zuurstoftank was ontploft. Kort daarop hielden ook de andere tanks er mee op. We kennen de afloop van de missie. Maar het blijft spannend om te zien hoe de bemanning weer veilig op aarde kon terugkeren. Uiteindelijk overheerste blijdschap en trots. Het gaat de Amerikaanse geschiedenis in als ‘most succesful failure’.

Die kwalificatie bracht mij er toe te bedenken welke succesvolle mislukkingen wij in Nederland hebben beleefd. Als ik Google mag geloven dan gaan alle mislukkingen in ons land over ICT-projecten. ‘Overheid verspilt jaarlijks 1 tot 5 miljard door ICT-projecten’ en ‘Kans op mislukken IT-projecten bij overheid nog steeds groot’ staan bovenaan in de lijst. Het is veel moeilijker terug te vinden welke problematische projecten uiteindelijk wel succes hebben gebracht. In welke projecten hebben we een cisissituatie weten om te buigen in een positieve afloop? Daarbij denk ik in eerste instantie aan de DigiNotar hack.

DigiNotar was een internetbeveiligingsbedrijf dat het exclusieve recht van de overheid had gekregen als Trust leverancier. In juni 2011 braken Iraanse hackers in bij het bedrijf, dat de hack pas in juli ontdekte en verzweeg. Pas nadat in een blog melding was gemaakt van de inbraak volgde op 30 augustus een bevestiging van DigiNotar over de hack. Overheidsbeheerder Logius verstuurde daarna, afgaand op een verklaring van DigiNotar, het geruststellend bericht dat de certificaten van de overheid wel veilig waren. Extern onderzoek wees kort daarop uit dat dit niet het geval was. In de vroege ochtend van 2 september zegde de overheid het vertrouwen in DigiNotar op. Door adequaat op te treden heeft de overheid de crisis snel bezworen en werd de infrastructuur binnen twee weken hersteld.

Een mislukking was ook de aanbesteding van het shared service center voor personeelsdiensten P-direkt. Anderhalf jaar na de gunning constateerden zowel IBM als het ministerie van BZK dat de aanbesteding onvoldoende basis vormde voor een succesvolle totstandkoming van P-direkt. In oktober 2005 werd het contract ontbonden. Na de doorstart van het project werd afgestapt van een Big Bang-benadering en meer tijd genomen voor de implementatie. De afnemers van P-direkt werden intensief betrokken bij de voorbereiding, processen werden gestandaardiseerd en de opbouw van P-direkt werd stapsgewijs gerealiseerd. Dit was mogelijk dankzij overtuigend leiderschap en een heldere en integrale besturing van het veranderproces. De investeringen die zijn gedaan met de totstandkoming van P-direkt zijn inmiddels ruimschoots terugverdiend.

In de nacht van 17 op 18 juli 2012 ramden twee personenauto’s de ingangen van het gemeentehuis in Waalre. Het pand ging daarna in vlammen op. De gemeente stond voor de taak de dienstverlening te herstellen. De gemeentelijke ICT moest vanaf de grond opnieuw worden opgebouwd. Internet en telefonie moesten snel worden hersteld. Binnen 48 uur werd een noodloket Burgerzaken ingericht en konden medewerkers van de gemeente met nieuwe laptops aan de slag op een nieuwe tijdelijke locatie. In opdracht van de VIAG schreef journaliste Marieke Vos het verhaal van ICT-coördinator Sylvia Mollen en haar team in de dagen en maanden na de brand in de vorm van een ICT-thriller. De bijlage bevat checklists die gemeenten kunnen gebruiken om te zien of zij voldoende zijn voorbereid op een verwoestende calamiteit zoals in Waalre.

In Amerika kon het publiek de problemen met Apollo 13 via de televisie op de voet volgen. De succesvolle terugkeer van de bemanning werd collectief gevierd. In ons land proberen we de problemen zo lang mogelijk toe te dekken. En als de problemen achter de rug zijn, dan herinneren wij ons alleen nog de mislukking zelf. Zo werd P-direkt tot voor kort in de pers nog afgeschilderd als een groot debacle. Onze overheid beschikt over een krachtig herstelvermogen. Met iets meer openheid en transparantie bij de overheid kan ook de buitenwacht daarvan getuige zijn.