Maak van je klant een ambassadeur

tevreden_klant-515px

 

Wie heeft er niet een keer meer dan een kwartier in de wacht gezeten van een telefonische helpdesk? Eerst moeten we ons door het keuzemenu van het Interactive Voice Response heen worstelen. Daarna horen we een zoetgevooisd muziekje, dat om de minuut wordt onderbroken met de mededeling dat alle medewerkers in gesprek zijn en het verzoek nog even geduld te hebben. Als we dan eindelijk aan de beurt zijn, blijkt dat alleen de standaard vragen beantwoord kunnen worden. Die informatie hadden we ook op het internet kunnen vinden. Uiteindelijk zijn we dan weer niet geholpen.

Deze ergernissen worden veroorzaakt door de schaalgrootte van de dienstverlening in combinatie met een interngerichte focus. Gelijksoortige diensten worden gebundeld binnen één organisatie. Kostenbesparing is daarvoor de belangrijkste drijfveer. Die veranderingen lopen vaak niet goed af. De ervaring leert dat 70% van de initiatieven voor het opzetten van een shared service center geheel of gedeeltelijk mislukken. De oorzaak daarvan laat zich verklaren in het spanningsveld tussen de woorden “shared” en “service”. Shared staat voor bundeling van gelijksoortige diensten die door meerdere partijen worden afgenomen. Het gaat hier om het behalen van efficiencywinst. Service staat voor het verlenen van de diensten en dus voor klantgerichtheid. Als “shared” het wint van de “service” dan is de klant het kind van de rekening. Ontevreden klanten keren de organisatie de rug toe, met reputatieschade als gevolg.

De kunst is de juiste balans te vinden tussen efficiency en klantgerichtheid. Succesvolle organisaties kiezen altijd voor kwaliteit afgestemd op behoeftes van klanten. Wat bepaalt de kwaliteit van dienstverlening? De belangrijkste criteria daarvoor zijn:

  1. Klantvraag goed interpreteren

De meeste vragen zijn standaardverzoeken: het aanvragen van een polis, paspoort of vergunning. Deze kunnen eenvoudig via internet worden afgedaan. Een beperkt deel van de vragen vergt bijzondere aandacht: het gaat om een unieke persoonlijke situatie. Dit vraagt om maatwerk en het verplaatsen in de situatie van de klant. Meestal is het dan nodig contact op te nemen met de klant om de interpretatie en oplossing van de klantvraag te verifiëren. Een volgende stap is het proactief meedenken met de klant.

  1. Integrale diensten verlenen

Wij hebben er een hekel aan meerdere loketten af te moeten lopen. Voorbeeld is het integraal regelen van wegenbelasting, verzekering en parkeervergunning bij aanschaf van een auto. Wie deze dienst uitvoert maakt vanuit het perspectief van de klant niet uit. Meest praktisch is deze taak neer te leggen bij de instantie waar de autokoper het meeste contact mee heeft, in dit het geval de autodealer.

  1. Gebruikersgemak en voorspelbaarheid bieden

De dienst moet via meerdere geïntegreerde contactkanalen geleverd kunnen worden. Via internet moet 90% van de zaken middels zelfbediening tijd- en plaats onafhankelijk kunnen worden afgedaan. De klant moet altijd actuele informatie over de status van de zaakafhandeling kunnen opvragen. Afspraken moeten transparant zijn en worden nagekomen.

  1. Feedback vragen

De levering is pas voltooid als de klant de gevraagde dienst heeft ontvangen en daar tevreden over is. Alleen de klant kan dit oordeel geven. Goede dienstverleners toetsen consequent per zaak de tevredenheid over de dienstverlening. De tevredenheid van de klanten is de belangrijkste graadmeter voor de beoordeling van de dienstverlener en haar medewerkers. Beloning van medewerkers is mede afhankelijk van feedback van de klanten. Dat maakt hen extra gemotiveerd de klanten goed te bedienen en de dienstverlening te verbeteren aan de hand van de feedback.

Organisaties moeten steeds meer moeite doen om klanten aan zich te blijven binden. Het internet bevordert keuzevrijheid en switchgedrag. Klanten vertrouwen daarbij op aanbevelingen van ervaringsdeskundigen. Kritiek en aanbevelingen worden via sociale media razendsnel verspreid. Het kan de reputatie maken of breken. Aanbevelingen van klanten zijn cruciaal. Succesvolle organisaties zijn er in geslaagd ambassadeurs van hun klanten te maken.

Loyaliteit is niet te koop

jeunes-smartphones

Organisaties willen graag jong talent aantrekken en dat ook behouden. Maar zij worstelen met het ontwikkelen van een adequaat talentenbeleid. De vertrouwde instrumenten werken niet meer. Een auto van de zaak, een dertiende maand en winstdeling volstaan niet langer om talenten te binden.

Vrijheid en flexibiliteit
De nieuwe generatie werknemers wil niet langer opgesloten zitten in een strakke organisatie hiërarchie. Zij willen vrijheid en flexibiliteit. En zij ontlenen hun motivatie aan vakmanschap, persoonlijke ontwikkeling en externe contacten. De doorsnee vacaturetekst besteedt daar geen aandacht aan en staat bol van de superlatieven:

“We bieden een prima pakket aan primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Afhankelijk van kwaliteiten en ervaring wordt u een salaris geboden, dat in overeenstemming is met het niveau van de functie. Het salaris kent een vast en variabel gedeelte. De mogelijkheid bestaat om – op basis van performance – snel door te groeien tot partner van onze organisatie. Naast aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden, bieden we een afwisselende baan in een prettige sfeer”.

Groei en hiërarchie
Wat zijn dan die prima arbeidsvoorwaarden? Blijkbaar bepaalt de organisatie (en niet de sollicitant) dat deze voorwaarden prima en aantrekkelijk zijn. Groei binnen de hiërarchie van het bedrijf behoort tot de mogelijkheden. Maar de nieuwe generatie werknemers is niet hiërarchisch ingesteld. Ontplooiingsmogelijkheden en werkomstandigheden worden meestal niet vermeld. Jongeren zijn kritisch en willen zelf invulling kunnen geven aan hun carrière. De gemiddelde vacaturetekst gaat daaraan voorbij.

Jong talent
De grootste uitdaging voor organisaties is het behouden van jong talent. Jongeren zijn gewend te werken in virtuele netwerken. En die netwerken beperken zich niet tot de mensen op de werkvloer. Jongere werknemers hebben ook moeite in hiërarchische organisatiestructuren te functioneren. De klassieke sturing is gebaseerd op efficiency en productiviteit. Maar dit belemmert jongeren in hun vrijheid.

Gevangenis
Jongeren willen toegevoegde waarde leveren, zowel binnen als buiten de grenzen van de organisatie. En uiteraard willen zij niet gevangen zitten tussen de vier muren van een kantoor. Waar de taken worden uitgevoerd maakt hen ook niet veel uit. Want door gebruik te maken van de huidige internettechnologie kan overal en op elk tijdstip worden gewerkt en overlegd.

Sociale media
Een organisatie die talenten wil behouden moet hun dus voldoende vrijheid en uitdagingen bieden. Een sociale omgeving en kennisdelen via sociale media hoort daarbij. Die sociale omgeving gaat over organisatiegrenzen heen en kan dus conflicteren met de klassieke hiërarchie. Een organisatie moet dit accepteren en niet verbaasd zijn als de werknemer binnen zijn/haar netwerk overstapt naar een andere organisatie.

Vertrek accepteren
Het vertrek van een talent is niet per definitie ongunstig. De werknemer stapt bijvoorbeeld over naar een klant, een partner of begint voor zichzelf. Door dit vertrek vergroot de organisatie haar externe netwerk. En een goede relatie met een oud-werknemer kan altijd goed van pas komen. Maar het domste wat een organisatie kan doen is proberen een talent met een salarisverhoging aan boord te houden. Want loyaliteit is niet te koop.