Inpakken en vernieuwen

Op de foto boven het interview in NRC staart Chris Oomen mistroostig voor zich uit. De directeur van zorgverzekeraar DSW is teleurgesteld in de medewerking van overheden bij de ontwikkeling van een nieuwe website die mensen met een persoonsgebonden budget moet helpen om professionele hulp of verzorging in te huren. De website had allang gebruiksklaar kunnen zijn, maar stroperigheid van overheidsinstanties belet dat. Het ministerie, de gemeenten en SVB willen allemaal comfort hebben. Maar niemand heeft het over de mensen waar zij het voor zouden moeten doen, volgens Oomen.

Het relaas van Oomen illustreert hoe lastig het is te opereren in het bestuurlijke krachtenveld van de overheid met verschillende belangen. Het grote aantal organisaties dat invloed wil uitoefenen en het ontbreken van centrale aansturing maken overheidsprojecten nodeloos complex. Die complexiteit kan worden gereduceerd door gezamenlijk doelen te stellen en niet langer te handelen vanuit het eigenbelang. Er is één belang dat alle organisaties bindt en dat is het klantbelang. Het gemak van mensen moet bij digitalisering altijd centraal staan. Zo zouden overheidsklanten bijvoorbeeld online in één oogopslag al hun persoonlijke zaken met de overheid moeten kunnen zien, zonder zich voor elke dienst opnieuw te hoeven aanmelden.

De Nationale ombudsman wijst er terecht op dat de overheid er niet zonder meer van uit mag gaan dat het creëren van een digitale wereld niet hetzelfde is als het 1 op 1 digitaliseren van de papieren wereld. Hij roept BZK op de regierol waar te maken door een digitale faciliteit neer te zetten die aansluit bij de recentste technische mogelijkheden, waar burgers enthousiast van worden en zich graag bij willen aansluiten. Het voornemen in het regeerakkoord om mijnoverheid.nl pushberichten te laten versturen sluit onvoldoende aan bij dat advies. Het is een noodoplossing om de onvolkomenheden van een technisch verouderd overheidsportaal op te lossen. In een modern digitaal portaal  is de ‘reis’ die de klant maakt om van een dienst gebruik te maken leidend. Het dienstverleningsproces moet (blijvend) aansluiten bij de leefwereld van de eindgebruiker. De klant moet een persoonlijke dienstverlening ervaren en de klanttevredenheid wordt in ieder proces gemeten.

De overheid staat voor de uitdaging om een brug te slaan tussen de eigen verkokerde administratieve processen en dienstverleningsprocessen waarbij de gebeurtenissen van de klant centraal staan. Het vereist snelle modernisering van een verouderd IT-landschap. Dit kan worden gerealiseerd door met standaard technologie een brug te slaan tussen de oude transactiesystemen en de klanten die persoonlijke dienstverlening verwachten via meerdere kanalen. Die aanpak wordt ook wel ‘inpakken en vernieuwen’ genoemd. Daarvoor breng je een orchestratielaag aan die alle waardevolle data en business rules uit de systemen inleest en beschikbaar stelt aan nieuw ontworpen klantprocessen. Dit kan snel gebeuren. Je kunt in enkele weken tijd naar een ‘Minimum Lovable Product’ toewerken en daarna stap voor stap in de praktijk optimalisaties realiseren.

De overheid heeft de luxe dat er meestal extra geld gevonden kan worden. Daardoor kan men zich permitteren veel te vergaderen, vooraf alles dicht te timmeren, identieke systemen bij meerdere organisaties te ontwikkelen, maatwerk te bouwen als standaard technologie beschikbaar is en slecht werkende systemen in de lucht te houden. Meer schaarste stimuleert tempo te maken, genoegen te nemen met een bètaversie, creatiever te worden en beter samen te werken. Het draait allemaal om aanpakken en focus, focus op de klant.

Boulevard of Broken Dreams

De overheid en commerciële ICT-bedrijven vormen al jaren een slecht huwelijk. ICT-bedrijven klagen over de voortschrijdende juridificering van de aanbestedingspraktijk. De overheid voelt zich volkomen afhankelijk van ICT-bedrijven, die de overheid voornamelijk als melkkoe gebruiken. Vraag opdrachtgevers binnen de overheid naar hun ervaringen met ICT-bedrijven en hun oordeel liegt er niet om:

  • De teleurstelling overheerst
  • Wij zien leveranciers als zakkenvullers
  • (Monopolie) positie leverancier bepaalt de samenwerking
  • Het valt in de praktijk altijd tegen en na de gunning zit je er aan vast

Een goede relatie is altijd gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Dat vertrouwen is beschaamd. ict-bedrijven mogen zich dit aantrekken. Zij hebben lang meer oog gehad voor (bescherming van) eigen omzet dan voor belangen van overheidsklanten. In reactie daarop zijn de aanbestedingsregels aangescherpt en hebben overheidsorganisaties contacten met leveranciers op een laag pitje gezet. Deze maatregelen werken veelal contraproductief. Hoe kunnen overheid en ICT-bedrijven beter samenwerken? Hoe kom je uit de kramp?

De sleutel bij het herwinnen van wederzijds vertrouwen ligt bij het bouwen van pre-competitieve relaties tussen overheid en bedrijven. Overheidsorganisaties kunnen zich daarbij oriënteren op de kennis en het aanbod van de markt en daar hun inkoopbeleid en aanbestedingen op afstemmen. Bedrijven kunnen de klantbehoefte achterhalen en hun verkoopkans inschatten en beïnvloeden. Bedrijven die voorafgaand aan een aanbesteding geen contact hebben gehad schatten hun winkans laag in en zullen de aanbesteding afkwalificeren. Overheidsorganisaties die leverancierscontacten mijden profiteren daardoor onvoldoende van marktwerking. Zij moeten rekening houden enkel aanbiedingen te krijgen van huisleveranciers  en werken zelf vendor lock-in in de hand.

Het zou helpen als overheidsorganisaties beter inzicht krijgen in belangen van ICT-bedrijven. Tijdens workshops leg ik uit hoe ICT-bedrijven werken. Waar worden zij op afgerekend en wat zijn hun drijfveren? Die elementen zijn bepalend voor het gedrag van ICT-bedrijven. Ik laat het dashboard van ICT-projecten van de Rijksoverheid zien: alle projecten staan op groen. Daarna toon ik het dashboard van dezelfde projecten van een ICT-bedrijf en bijna alle projecten staan op rood. Waar sturen ICT-bedrijven op? Welke onderdelen staan op rood? En waarom? De workshopdeelnemers zijn ambtenaren die al jarenlang opdrachten geven aan ICT-bedrijven, maar zij weten de antwoorden op die vragen meestal niet. Ik pleit voor meer openheid en transparantie tussen overheid en ICT-bedrijven. Door een beter wederzijds begrip kunnen cultuurverschillen makkelijker worden overbrugd.

Een van de cursisten had bij ICT-bedrijven de associatie: ‘boulevard of broken dreams’. Dat associeer ik op mijn beurt weer met de songtekst van het gelijknamige nummer van de Amerikaanse rockband Green Day: ‘Ik loop alleen. Ik loop alleen. Mijn schaduw is het enige dat langs me loopt’.

De overheid staat niet alleen en heeft de ICT-markt nodig. Laten overheid en ICT-bedrijven elkaar vasthouden om de grote uitdagingen op digitaal gebied aan te gaan. De ICT-markt is inmiddels volwassen en heeft de overheid veel te bieden.

Goed opdrachtgeverschap

Een succesvol ICT-project vergt een goed samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtgever moet de juiste condities scheppen om de opdrachtnemer optimaal te laten presteren. De opdrachtnemer moet kwaliteit op de eerste plaats zetten. Zowel opdrachtnemer als opdrachtgever moeten bereid zijn zich kwetsbaar op te stellen en streven naar een win-win relatie. Wederzijds vertrouwen is een belangrijke succesfactor.

Twaalf jaar geleden was ik betrokken bij één van de ambitieuze overheidsprojecten: het ontwikkelen van de ICT-infrastructuur voor een shared service van personeelsdiensten voor de rijksoverheid. Wij hadden de opdracht om de personeelsadministraties van alle ministeries op één platform te bundelen en daar zelfbedieningsfuncties aan toe te voegen. Maar het lukte in een jaar tijd niet om alle ministeries op één lijn te krijgen. Door gebrek aan wederzijds vertrouwen werd anderhalf jaar na de projectstart gezamenlijk overeengekomen het contract te ontbinden. Alle partijen zijn tekortgeschoten, maar na de scheiding toont de opdrachtgever nog weinig zelfreflectie. In een interview in Binnenlands Bestuur geeft hij de opdrachtnemer de schuld van de mislukte relatie:

“Helaas, het kunstje was voor hen moeilijker dan gedacht. Wij rekenden op hun massieve bijstand, maar die kwam niet terwijl de ontwikkelingskosten opliepen. We merkten dat wij het werk van die marktpartijen zaten te doen. De opdracht was om eerst de personeelsprocessen te standaardiseren zodat ze geautomatiseerd konden worden. We hadden gehoopt dat de marktpartijen wisten welke standaards gangbaar waren en hoe de organisatie daaraan kon worden aangepast. Maar we kwamen er achter dat we daar zelf meer verstand van hadden.”

De Algemene Rekenkamer constateerde tekortkomingen in het opdrachtgeverschap van de overheid. Die tekortkomingen werden snel gerepareerd. Er kwam een gefaseerde aanpak met een actieve rol van de ministeries en marktpartijen. De overheid maakte werk van de standaardisatie en ICT-bedrijven zorgden aansluitend voor implementatie van de systemen. Na een doorstart werd het project alsnog een succes, dankzij professioneel opdrachtgeverschap en goede samenwerking.

Vorige maand presenteerde de Studiegroep ‘Informatiesamenleving en Overheid’ een advies over het verbeteren van het functioneren van de digitale overheid. De studiegroep laat zich in het rapport kritisch uit over de afhankelijkheid van grote ICT-aanbieders. Die zou een belangrijke belemmering vormen voor verdere digitale transformatie. De voorzitter van de studiegroep hierover in iBestuur: “Dit rapport is geen pleidooi tegen uitbesteden. Maar wij zeggen wel dat we alleen dingen zouden moeten uitbesteden die we in principe ook zelf kunnen doen. Dat impliceert dat onze expertise tenminste gelijkwaardig moet zijn aan die van de markt.” Het is een opmerkelijke uitspraak die veel vragen oproept. Duidelijk is evenwel dat de overheid in deze meer afstand neemt van de markt en meer ontwikkelingen voor een digitale infrastructuur met eigen mensen wil gaan doen.

De voorgenomen wijze van doorontwikkeling van de digitale infrastructuur staat in schril contrast met de benadering die de overheid hanteert voor de inrichting van de fysieke infrastructuur. Daar wordt juist geïnvesteerd in verbetering van de relatie met de markt. Vertegenwoordigers van overheden, brancheorganisaties en bedrijven stelden gezamenlijk een Marktvisie op, gericht op samenwerking en wederzijds vertrouwen. De hiërarchische opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding maakt plaats voor samenwerking in de keten op basis van gelijkwaardigheid en complementariteit, met ieder een eigen rol en verantwoordelijkheid. Het initiatief van Rijkswaterstaat getuigt van goed opdrachtgeverschap en verdient navolging in andere sectoren.

Mensen leren, overheid en bedrijven niet

overheid

Dertig jaar automatiseringsbeleid van de Nederlandse overheid: wat waren de ambities en wat is daarvan terecht gekomen? Rob Meijer dook in geschiedenis en putte daarbij uit zijn rijke ervaring als onder meer hoofd van de afdeling voor Informatiebeleid van de VNG en als  eerste CIO van de Rijksoverheid. Ook vroeg hij betrokkenen uit de politiek, overheid en bedrijfsleven te reflecteren op de ontwikkelingen binnen de overheid. Zij gaven tot slot antwoord op zijn vraag of de overheid heeft geleerd op het terrein van IT.

Meijer’s persoonlijke terugblik op dertig jaar overheidsautomatisering is te lezen in zijn lezenswaardige boek ‘Terug in de toekomst’. Wij gaan terug naar het jaar 1988. Toen verscheen BIOS-1, de eerste grote nota over het automatiseringsbeleid van de overheid. De nota moest verbeteringen initiëren voor de grote problemen met complexe IT-projecten van de overheid uit die tijd. Destijds werden daarbij de volgende  knelpunten onderkend: ontbreken van voldoende kennis, onduidelijkheden over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden, onvoldoende beheersing van complexe informatiesystemen, onduidelijkheid over de wijze van doorberekening van kosten, ontbreken van een adequaat beveiligingsbeleid en ontbreken van informatiebepalingen in wet- en regelgeving. Vandaag de dag kampt de overheid nog met exact dezelfde problemen.

Een aantal mensen die afgelopen decennia hun stempel heeft gedrukt op het automatiseringsbeleid van de overheid blikt in het boek terug op de ontwikkelingen. Zo memoreert Jacob Kohnstamm zijn toespraak in 2014 voor het 100e partijcongres van D66 over hoe een partijcongres er over 50 jaar uit zou kunnen zien: “Ik had toen weinig tijd om dat goed voor te bereiden en greep terug op een oude toespraak die ik ooit als partijvoorzitter in 1983 had gehouden. Ik las die gewoon voor, inclusief de uitspraak dat er snel een integratie zou komen van computers, tv en telefonie. Congressen zouden nauwelijks meer nodig zijn. Besluitvorming zou – zo meldde ik toen – allemaal van huis uit te regelen zijn. Dit was voor die tijd nog ongehoord.”

Als vertegenwoordiger van het bedrijfsleven geef ik ook mijn visie in Meijer’s boek op basis van mijn ervaring van afgelopen dertig jaar met grote IT-projecten binnen de overheid. Ik herinner nog mijn eerste grote overheidsproject: ‘Verbetering Financieel Beheer’ bij de uitvoeringsorganisatie van het Ministerie van Onderwijs in Groningen. Van overheidsfinanciën had ik geen kennis, maar die haalde ik op tijdens het project. Binnen twee jaar was ik een deskundige op het terrein van financieel beheer. Op basis van die kennis werd ik ingezet op projecten bij de ministeries van VROM, Verkeer en Waterstaat en Justitie. Hoewel de ministeries gezamenlijk één financieel systeem hadden kunnen ontwikkelen, ging ieder voor zich. Bij ieder ministerie werd een specifieke kas- verplichtingenadministratie als maatwerk ontwikkeld. Met een beroep op de eigen autonomie werden vervolgens ook voor de ondersteuning van generieke processen voor iedere gemeente, politiekorps, provincie en waterschap eigen (maatwerk)systemen gebouwd.

Ondanks alles heeft de digitalisering een grote vlucht genomen binnen de Nederlandse overheid. De meeste projecten werden succesvol afgesloten en ook de onderlinge samenwerking kwam op gang. Maar dat haalde zelden het nieuws. Alle aandacht van de media ging uit naar de veel te ambitieuze projecten die uit de bocht vlogen en veel te laat werden bijgestuurd. Een parlementaire commissie onder leiding van Ton Elias onderzocht tien projecten die tien jaar daarvoor fout waren gelopen. De commissie trok daaruit de conclusie dat de overheid jaarlijks één tot vijf miljard euro verspilt met IT-projecten. Dat is zeer onwaarschijnlijk, want de overheid geeft nog geen miljard euro per jaar uit aan IT-projecten. Van de tien miljard die de overheid jaarlijks naar schatting aan IT uitgeeft gaat minstens driekwart op aan het in stand houden van de systemen. Het zijn de transactiesystemen, die veelal als maatwerk in de jaren tachtig en negentig zijn ontwikkeld, die een steeds groter risico vormen. De legacy is een erfenis voortkomend uit het maakbaarheidsideaal van de vorige eeuw. De beheerkosten van de legacy-systemen rijzen inmiddels de pan uit. Vijf jaar geleden pleitte ik in het fd voor een ‘deltaplan voor IT van de overheid‘. Overheid en bedrijfsleven zouden daarvoor de handen ineen moeten slaan. Hopelijk moet er niet eerst weer een ramp gebeuren voordat er gecoördineerde actie wordt ondernomen.

Wat leert de overheid op het terrein van IT? Meijer citeert voormalig topambtenaar Koos van der Steenhoven: “Nog steeds worden dezelfde fouten gemaakt. Zo is het PGB-drama weer een voorbeeld dat je een organisatie als de SVB, die gewend is aan bulkverwerking zoals de AOW en kinderbijslag, nu opeens inzet voor maatwerkregelingen, wat de PGB nu eenmaal is.” Per saldo hebben de politiek, de overheid en het bedrijfsleven weinig geleerd van dertig jaar automatiseringsbeleid van de Nederlandse overheid. Het zijn de mensen die individueel en collectief leren. Hoe groter het verloop (zoals in de Tweede Kamer) des te geringer het lerend vermogen.

Kies standaard technologie voor betere dienstverlening

maatwerk

Een maatpak staat voor chique, persoonlijk en keuzevrijheid. Maatwerksoftware daarentegen staat voor risicovol, kinderziektes en inflexibel. Software die standaard in de markt verkrijgbaar is ga je niet zelf ontwikkelen. Dan kies je uiteraard voor bewezen technologie. Dat lijkt logisch, maar toch kiest onze overheid veelvuldig doelbewust voor maatwerksoftware.

Zo wees de overheid het aanbod van een operationeel standaard online marktplein voor Europese aanbestedingen resoluut van de hand. Het aangeboden softwarepakket had zich in andere Europese landen bewezen voor ondersteuning van het Europese aanbestedingsproces. Het werd beschouwd als de kwalitatief beste, meest complete en goedkoopste oplossing. Juristen adviseerden echter de aanbieding ongeldig te verklaren, omdat gunning op juridische gronden niet toegestaan zou zijn. Regelgeving schrijft namelijk voor dat een dienstenaanbesteding een vast percentage levering (van standaardsoftware) niet mag overschrijden.  Het systeem werd daarom uiteindelijk van scratch in maatwerk ontwikkeld. De ontwikkeling liep vertraging op. Door geldgebrek konden de ambities niet volledig worden gerealiseerd. Bedrijven die inschrijven op overheidsaanbestedingen worden nu geconfronteerd met meerdere aanbestedingssites die in veel gevallen voor opvraag van stukken naar elkaar doorverwijzen.

Uitkeringsinstantie UWV deed uitgebreid onderzoek naar standaardoplossingen voor de uitvoering van de wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen. De aanschaf en invoering van een standaardpakket werd echter afgewezen omdat dit een tijdige oplevering van het systeem in de weg zou staan. UWV koos voor maatwerk omdat daardoor een tijdrovende Europese aanbesteding voor de aanschaf van een standaardoplossing kon worden voorkomen, terwijl het maatwerk kon worden ondergebracht in een bestaand raamcontract. De ontwikkeling van het nieuwe systeem verliep uiterst moeizaam. Door een te hoog ambitieniveau werd het project te complex en zowel technisch als financieel onbeheersbaar. De bouw van het nieuwe WIA-systeem werd na een paar jaar stopgezet. Tientallen miljoenen werden afgeschreven op het project. Minister Donner benadrukte dat uitkeringsgerechtigden en werkgevers geen hinder zouden mogen ondervinden van het besluit het project te beëindigen.

Zelfmaakzaamheid heeft geleid tot een wildgroei van legacy-systemen. Het zijn de transactiesystemen die veelal als maatwerk in de jaren tachtig en negentig zijn ontwikkeld, aanvullende maatwerkontwikkelingen en verouderde licenties. De systemen zijn gebouwd rondom bureaucratische processen en moeilijk aanpasbaar aan veranderende regelgeving en specifieke behoeften van klanten. Vervuilde data en beveiligingslekken vormen een steeds groter risico.  Intussen rijzen de kosten voor instandhouding van de legacy de pan uit. Grote bedrijven, financiële instellingen en overheden kampen allemaal met een legacy-probleem. Zo heeft de Amerikaanse federale overheid berekend dat 75 procent van het automatiseringsbudget opgaat aan het operationeel houden van hun legacy-systemen. Door het verdwijnen van de kennis van systemen en programmeertalen vreest de federale overheid voor een grotere crisis dan de millenniumbug.

Modernisering van het verouderde IT-landschap op basis van standaard technologie is noodzakelijk voor de continuïteit van iedere organisatie. Dit kan door een brug te slaan tussen de oude transactiesystemen en de klanten die persoonlijke dienstverlening verwachten via meerdere kanalen. De overheid kan daarbij een voorbeeld nemen aan de banken die hun klanten centraal zetten in de dienstverlening. Op basis van standaard technologie zijn die banken in staat integrale en persoonlijke dienstverlening op maat te bieden.

Goed, snel en goedkoop kan wél

good - cheap - fast

Kwaliteit, tijd en kosten vormen een duivelsdriehoek. Projecten kunnen nooit goed, snel én goedkoop worden gedaan. Twee van de drie is het meest haalbare. De opdrachtgever moet dus een keuze moeten maken en één van de drie factoren loslaten. De projectmanager moet er daarna voortdurend voor zorgen dat de balans binnen de driehoek intact blijft.  Meer dan eens pakt die benadering averechts uit.

Sturing op het project vindt plaats op verschillende onderdelen. Allereerst is er sturing op de input, bijvoorbeeld de CV’s van projectmedewerkers of de offertes. Daarna wordt gestuurd op de voortgang aan de hand van rapportages en reviews. Tenslotte wordt het resultaat beoordeeld op basis van een acceptatietest. De belangrijkste test wordt meestal achterwege gelaten: de meting van het behaalde effect, bijvoorbeeld toename van de klanttevredenheid.

Het falen van overheidsprojecten laat zich verklaren op basis van de gebrekkige sturing op de projecten. Het begint al bij de openbare aanbesteding. Dat is een overwegend bureaucratisch en geldverslindend proces waarbij inschrijvers alle voorwaarden en specificaties moeten aanvaarden, ook al stroken die niet met het beschikbare marktaanbod. Kwaliteit en doorlooptijd worden in het bestek voorgeschreven. Leveranciers kunnen zich daardoor onvoldoende onderscheiden op kwaliteit op basis van een bewezen oplossing. De prijs geeft de doorslag bij de selectie. De overheid krijgt het gevraagde maatwerk vol kinderziektes. Zo ging NS in zee met AnsaldoBreda voor de levering van de geplaagde Fyra-treinen.

De belangrijkste sturingsvariabelen van een overheidsproject zijn kosten en doorlooptijd. De kosten worden begrensd door het budgettaire kader. De doorlooptijd wordt veelal vastgesteld op basis van een politiek besluit. Het dashboard van overheidsprojecten kleurde tot voor kort nog volledig groen. Dat was zo omdat de realisatie werd afgezet tegen de budgetten die op basis van voortschrijdend inzicht periodiek werden herijkt.

ict-dashboard

De belangrijkste factor is natuurlijk de kwaliteit. Maar de status daarvan ontbreekt nog steeds in alle rapportages. Vaak wordt geredeneerd dat het met de kwaliteit wel goed komt als er maar genoeg geld en tijd beschikbaar is. Dat is een grote misvatting. Beperkingen stimuleren juist de creativiteit. Er valt veel winst te behalen door alleen de dingen te doen die echt nodig zijn, de overhead te beperken, snel te leren van gemaakte fouten en bijsturen, hergebruik te bevorderen en beter samen te werken. Kwaliteit moet altijd de dominante sturingsvariabele zijn. “Als je stuurt op kosten, gaat de kwaliteit omlaag. Als je stuurt op kwaliteit, gaan de kosten omlaag.” (Willem van Oppen, ex CPO van KPN)

Succesvolle mislukkingen

Kort geleden zag ik de film over de Apollo 13-maanmissie in het vliegtuig op weg naar Amerika. ‘Houston, we’ve got a problem’ meldde piloot John Swigert nadat een zuurstoftank was ontploft. Kort daarop hielden ook de andere tanks er mee op. We kennen de afloop van de missie. Maar het blijft spannend om te zien hoe de bemanning weer veilig op aarde kon terugkeren. Uiteindelijk overheerste blijdschap en trots. Het gaat de Amerikaanse geschiedenis in als ‘most succesful failure’.

Die kwalificatie bracht mij er toe te bedenken welke succesvolle mislukkingen wij in Nederland hebben beleefd. Als ik Google mag geloven dan gaan alle mislukkingen in ons land over ICT-projecten. ‘Overheid verspilt jaarlijks 1 tot 5 miljard door ICT-projecten’ en ‘Kans op mislukken IT-projecten bij overheid nog steeds groot’ staan bovenaan in de lijst. Het is veel moeilijker terug te vinden welke problematische projecten uiteindelijk wel succes hebben gebracht. In welke projecten hebben we een cisissituatie weten om te buigen in een positieve afloop? Daarbij denk ik in eerste instantie aan de DigiNotar hack.

DigiNotar was een internetbeveiligingsbedrijf dat het exclusieve recht van de overheid had gekregen als Trust leverancier. In juni 2011 braken Iraanse hackers in bij het bedrijf, dat de hack pas in juli ontdekte en verzweeg. Pas nadat in een blog melding was gemaakt van de inbraak volgde op 30 augustus een bevestiging van DigiNotar over de hack. Overheidsbeheerder Logius verstuurde daarna, afgaand op een verklaring van DigiNotar, het geruststellend bericht dat de certificaten van de overheid wel veilig waren. Extern onderzoek wees kort daarop uit dat dit niet het geval was. In de vroege ochtend van 2 september zegde de overheid het vertrouwen in DigiNotar op. Door adequaat op te treden heeft de overheid de crisis snel bezworen en werd de infrastructuur binnen twee weken hersteld.

Een mislukking was ook de aanbesteding van het shared service center voor personeelsdiensten P-direkt. Anderhalf jaar na de gunning constateerden zowel IBM als het ministerie van BZK dat de aanbesteding onvoldoende basis vormde voor een succesvolle totstandkoming van P-direkt. In oktober 2005 werd het contract ontbonden. Na de doorstart van het project werd afgestapt van een Big Bang-benadering en meer tijd genomen voor de implementatie. De afnemers van P-direkt werden intensief betrokken bij de voorbereiding, processen werden gestandaardiseerd en de opbouw van P-direkt werd stapsgewijs gerealiseerd. Dit was mogelijk dankzij overtuigend leiderschap en een heldere en integrale besturing van het veranderproces. De investeringen die zijn gedaan met de totstandkoming van P-direkt zijn inmiddels ruimschoots terugverdiend.

In de nacht van 17 op 18 juli 2012 ramden twee personenauto’s de ingangen van het gemeentehuis in Waalre. Het pand ging daarna in vlammen op. De gemeente stond voor de taak de dienstverlening te herstellen. De gemeentelijke ICT moest vanaf de grond opnieuw worden opgebouwd. Internet en telefonie moesten snel worden hersteld. Binnen 48 uur werd een noodloket Burgerzaken ingericht en konden medewerkers van de gemeente met nieuwe laptops aan de slag op een nieuwe tijdelijke locatie. In opdracht van de VIAG schreef journaliste Marieke Vos het verhaal van ICT-coördinator Sylvia Mollen en haar team in de dagen en maanden na de brand in de vorm van een ICT-thriller. De bijlage bevat checklists die gemeenten kunnen gebruiken om te zien of zij voldoende zijn voorbereid op een verwoestende calamiteit zoals in Waalre.

In Amerika kon het publiek de problemen met Apollo 13 via de televisie op de voet volgen. De succesvolle terugkeer van de bemanning werd collectief gevierd. In ons land proberen we de problemen zo lang mogelijk toe te dekken. En als de problemen achter de rug zijn, dan herinneren wij ons alleen nog de mislukking zelf. Zo werd P-direkt tot voor kort in de pers nog afgeschilderd als een groot debacle. Onze overheid beschikt over een krachtig herstelvermogen. Met iets meer openheid en transparantie bij de overheid kan ook de buitenwacht daarvan getuige zijn.