Ballen op het Blok

wendbare oiverheid

“De taken van de overheid zijn in beton gegoten” hoorde ik de minister voor Wonen en Rijksdienst Blok zeggen tijdens een debat over de ‘wendbare overheid’. Waarschijnlijk verklaart deze opvatting waarom onze overheid maar moeizaam van zijn plaats komt. Want overheden zijn weinig succesvol bij het doorvoeren van veranderingen. De traditionele formele aanpak van de overheid belemmert de flexibiliteit die nodig is om tussentijds bij te sturen en veranderingen door te voeren. Maar bovenal ontbreekt het aan daadkracht en doorzettingsmacht om noodzakelijke veranderingen af te dwingen.

Zwarte Pieten
De Algemene Rekenkamer adviseerde de aansturing van de ICT-projecten te versterken. De CIO’s zouden zich meer tegen de informatievoorziening voor het beleid aan moeten bemoeien, inclusief de informatiestromen in ministerie overstijgende beleidsketens. Daarvoor zouden zij dan ook een plek moeten krijgen in de bestuursraden van de ministeries. Maar minister Blok legt deze aanbevelingen naast zich neer. Daardoor wordt de huidige praktijk in stand gehouden waarin niemand verantwoordelijk is voor organisatie overstijgende informatievoorziening binnen de overheid. Dat wordt nu ook pijnlijk zichtbaar bij de gebrekkige aanlevering van de loongegevens, waardoor de woningbouwcorporaties de huurverhogingen niet kunnen berekenen. “Dat is niet de fout van mijn Belastingdienst” zegt minister Blok, “de fout ligt bij de gemeenten.” De ene overheid (het Rijk) legt de schuld bij de andere overheid (de gemeenten).

Afstoten van taken
Een wendbare overheid weet snel in te spelen op veranderende omstandigheden en heeft oog voor burgers en bedrijven. De overheid wordt daardoor gestimuleerd minder zelf te doen, samen te werken, meer uit te besteden en zelfs taken af te stoten. Staatssecretaris Heerema, één van de voorgangers van minister Blok op het ministerie, liet twintig jaar geleden zien dat de overheid daartoe in staat is. Op 16 november 1993 sloot hij een akkoord over de afkoop van de subsidieverplichtingen aan de woningbouwcorporaties. Daarmee werd de overheid verlost van de erfenis van de dynamische kostprijs: het garanderen van een sluitende exploitatie tot in lengte van jaren. De subsidies van de overheid werden verrekend met de leningen van de corporaties. Er kwam een einde aan het rondpompen van geld. De corporaties gingen zelfstandig verder. En de uitvoeringsorganisatie van het ministerie werd ontmanteld.

Succesvol veranderingstraject
De bruteringsoperatie in de volkshuisvesting is met een omvang van 17 miljard euro een van de grootste financiële operaties van de overheid. Na het afsluiten van het akkoord moest de operatie in korte tijd worden uitgevoerd. De politieke besluitvorming verliep gelijktijdig met de voorbereidingen van de uitvoering. Aansluitend op de goedkeuring door de Tweede Kamer werden de corporaties geïnformeerd over de bruteringsbedragen. Binnen de uitvoering liepen parallelle sporen op het gebied van de automatisering, voorlichting, administratie en organisatie. Planning en deadlines waren heilig. De operatie als geheel had een tweeledig doel: het laten slagen van de brutering en het bieden van een werkend perspectief voor de medewerkers van het ministerie. Het commitment aan de top van het ministerie, de loyaliteit van ambtelijke medewerkers, de samenwerking met externe deskundigen en de doelgerichte en pragmatische instelling hebben geresulteerd in een succesvolle bruteringsoperatie.

Praktische handleiding
Overheden en bedrijven kijken helaas veelvuldig terug op mislukte veranderingen. Maar het is effectiever lering te trekken uit succesfactoren van geslaagde veranderingen. Als projectleider automatisering van de bruteringsoperatie heb ik veel geleerd. Die lessen kwamen weer boven bij het lezen van het boek ‘Ballen (m/v) op het blok’ van Basile Lemaire. Zijn boek biedt een praktische handleiding voor succesgericht veranderen binnen overheden. Het is geschreven voor overheidsmanagers met lef, die concrete doelstellingen willen behalen. Lemaire beschrijft een praktijkmodel op basis van de volgende 7 principes: leiderschap tonen, doelen stellen, eigenaren committeren, behoefte ontwikkelen, operationaliseren, sturen op inhoud en rust bewaren. In een volgende druk zou er misschien nog een hoofdstuk nazorg van de verandering aan toegevoegd kunnen worden. Overheden blinken namelijk niet uit in het waarborgen dat de beoogde effecten daadwerkelijk worden gerealiseerd. De volkshuisvesting is daarvan een voorbeeld. Na afronding van de bruteringsoperatie is de vercommercialisering van de huursector te ver doorgeslagen. Minister Blok overweegt daarom het externe toezicht op de corporaties onder te brengen bij het Rijk.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s